做好准备迎接营业员体制的到来

　　很多厂家认为自己的品牌很好，产品品质、性价比受到消费者的青睐，甚至指名购买率高，卖场就必须会卖自己的产品。但卖场往往有几百款机型，如果不想多销售你的产品，你的销量一定会下降60%以上。一个好的零售终端发挥的作用通常比人们想象中的更大。毕竟，现在的市场中，产品各有特点，打动消费者的卖点很多，产品差异对消费者的吸引力有限。家电一般产品成熟度比较高，其购买行为更多来自于销售人员的推荐而不完全是产品本身。

　　我们在天津某一个区的家电零售卖场（距市中心30公里左右）测试的结果是：消费者的购买行为86.7%取决于卖场而不是品牌。所以，厂家不仅要有好的产品，还必须高度重视与卖场深入、良好地合作。

　　我们看到，终端在快速发展，逐渐形成了一股新的销售力量。与终端企业的战略合作及掌控，不仅将使厂家节约大量营销成本，而且将大幅提升销量。国美、苏宁的崛起，使很多实力不足的企业退出了经营，也为地方强势连锁的发展创造了很大的空间，现在基本上是三足鼎立的形势。那么，为什么说要做好迎接营业员制的新时代呢？在此，笔者以多年研究家电零售行业体会提出几个问题与大家交流。

　　未来为什么卖场会将促销员转变为营业员？

　　■ 商业环境大势所趋。

　　卖场经营的核心是利润。到目前，对利润的管理已逐步发展到从品牌管理到型号管理，同一品牌型号不同会带来不同的利润空间。全国连锁形成的规模优势地方连锁是难以比拟的，而地方连锁要想发展，仅仅获得在一个地区的规模优势已经不够了，必须进行更为精细化的管理。

　　■ 卖场内部竞争所致。

　　互相诋毁，竞相压价。

　　■ 型号利润控制的需求。

　　型号利润是主要的利润空间。在仅仅关注品牌利润时，零售卖场得到的利润率在8.5%左右。包括返利及费用后在11.5%左右；包括安装费以后约在12～13%。型号利润大约有5～6个百分点，在目前已经成为必争之地。向型号要利润，要求打破品牌管理界限，在一个类别和价位段中统一设定主推型号。

　　■ 解决销售过程的执行力。

　　供应商对促销员的销售指导不符合卖场的利益，包括滞销品的消化和主推型号的销售。

　　营业员制的卖场会对销售模式带来哪些改变？

　　营业员制卖场销售方式的改变，会给卖场带来一系列的全新改变。比如经营理念的转变，原来卖场的一切都是围着销量转的，特价、让利、买赠无所不用，总是在争取销量第一。但卖场在维护自身形象的同时，要从每一个顾客身上换取最大的利润。把产品利润、现金流量、经营风险作为考评的主要要素，把规模作为实现这些要素的辅助形式，而不是主要目的。

　　这种销售方式的转变，实现了从自然销售到有计划的结构化销售的转变，具体说主要有以下几个方面。

　　（1）走量的知名产品的自然销售，即使是推广也是以阶段性为主，在某些特定情况下，甚至要采取限量销售的形式。原因很简单，你的销售量越大，占用的客户越多，获利商品的销售越少。

　　（2）高毛利商品进行主推。

　　（3）在关注品牌的同时，注重型号。从关注品牌的返点，到关注单型号利润；原来主要是抢市场，一般是向品牌要利润，新的方式是向型号要利润。

　　（4）促销员的个人销售转变为柜组的团队销售。

　　（5）从厂家补货到主动采购。对每一个型号，都有采购和销售计划，原来是有厂家代为补货的，现在要主动地采购，厂家在补货上面的空间进一步缩小。

　　（6）从只要不管到又要又管。原来对销量，虽然卖场会和厂家要资源，但是对其最终销量并无保证。新模式下，卖场要承担全部的销售责任。

　　　营业员制会对市场环境产生哪些影响？

　　原来的导购员模式下，所有家电卖场都是同质化的。商战中，规模的优势占据了压倒的优势，造成除了全国连锁以外生存空间越来越小，形成“一枝独秀”，厂家越来越被动。新的营业员制模式下的卖场，规模仍然重要，但是直接的进销差价变成第一因素，卖场之间的竞争会在错位竞争的条件下达成一个新的平衡。这对代理商和制造商双方而言都是有好处的。

　　对代理商而言，解决了促销员管理的老大难问题。但是原来通过促销员完成的工作，应转变为通过卖场的柜组长来完成。同时解决了资金周转的问题，原来是不保证销售出去的，在新的模式下，卖场对于自己经营的商品尤其是主推的商品，负全部责任，保证销售和回款。

　　对制造商而言，原来与卖场的合作需要品牌知名度第一，承受费用的能力第一，这种情况造成了品牌的快速集中。在新的形势下，转变为适销对路的产品第一，一个型号可能打遍天下，价格政策需要从“套牢”卖场转换为产品型号“竞争主推”的转变。

　　　　未来代理商如何适应营业员制新的形势？

　　（1） 为卖场算账。

　　卖场与分销商合作就是为了赚钱。毋庸置疑，利益是卖场和分销商合作维系的唯一纽带。虽然分销商每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给卖场，但是卖场是不是都在从经销你的产品中获取了利润呢？赚了多少还是亏了多少？因为卖场的利益最大化不仅是确保企业和卖场合作的纽带，而且也是确保卖场忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。在某些厂商合作中出现的“一头沉”现象。厂家赚了个“盆满钵溢”，而卖场却在“吃糠咽菜”，连“温饱”都没“混”上，合作很难持久。厂商关系构建的原则是互惠互利，是利益共享、风险同担，厂商之间只有实现了彼此的互惠互利，真正地“捆绑”在一起，厂商之间才能和平共处，才能共同发展。

　　在新的模式下，代理商和卖场之间，不仅仅要为对方算大帐，还要为对方算小账——加强对于型号的管理，与客户共同找到主打产品，并精确地确定销售价格，在关注销量的同时，协助客户做好利润管理。

　　对于卖场来说，其主推商品一般只会占到总销量的一定比例，大部分还都是平销的商品。一般的比例会在25：75左右。对于卖场来说，要靠这25%拿到80%的利润，这一点是必须满足卖场的。同时，另外的75%商品，是供应商的利润机型，妥善地安排型号的错位，就能够把利润做好了。

　　在补货操作上，原来你的品牌哪个型号没有货就可以建议对方采购去补，但是现在不行了，因为卖场的库存管理得细了，即使你的型号没有货了，只要竞争对手货比较多，你的缺货型号也是难以补货的。这就要求，你能够和对方的采购搞好关系，尽量参与对方的整体计划中去，避免客户因为不够精细进了太多竞争对手的货物。因为卖场必须先消化了别人的货物才能再卖你的。

　　对于商场的主推品，因为销售数量大，完全也能够成为经销商的主推品，通过加大采购量，降低进价，做好零售卖场的“弹药库”，切忌与卖场在主推型号上冲突，一定要协调好。

　　（2）进行有效调整。

　　代理商不再有促销员，减少了促销员的支出，同时也减少了依靠促销员的销售能力获得销量的可能性。原来依靠促销员进行的工作，现在要由卖场的柜组长进行沟通。总的来说，代理商承担的责任更小，投入也更小。那么，要增大销量，赢得卖场的青睐，只能靠以下的措施：

　　■ 组织适销对路的产品；

　　■ 给卖场留出的合理利润空间；

　　■ 提供高效的物流；

　　■ 建立起健壮的售后服务体系。

　　代理商的价格政策需要进行的有效调整是：对不同类型、不同销量的卖场，厂家应给予不同程度的费用支持和不同的产品利润空间，尤其是利润空间不能“一刀切”。 目前对卖场实行直供的厂家往往采取单一模式，即卖得多，返利才多，而提货价格都一样，造成卖场砸价此起彼伏，严重扰乱了本品牌的市场价格水平，也容易形成窜货，以致大家都无利可图，最后都不愿意销售。正确的做法是，按提货量的不同制定不同的提货价格，返利可以是一样的水平。这样，一个卖场想获得价格优势，必须也只能加大提货量，而卖场靠大量资金沉淀取得的价格优势，目的只能是多赚钱，不会轻易砸价损失掉。厂家再与卖场签订销售控价协议，若低于限价则全部取消返利，这样就保证了稳定的价格水平。

　　（3）加强培训工作。

　　商品性能和品牌价值，通过对整个的柜组或客户柜组长指定范围的人员培训解决。

　　厂家带给卖场的不应该仅仅是产品，而应有更多的方法和技巧，只有这样才能快人一步，胜人一筹，有效掌控终端。要加强对营业员的产品培训，同时加深和主任客情关系，能够让主任提供更多的竞争对手的信息，以便找到和卖场最好的合作点。一般来说，这样商场，管理都是比较到位的。但是他们对品类的管理也是通过各方面的信息得到的，其中绝大部分来源于厂家。如果供应商能够耐心地理解他们的思路，在他们的思路上把自己的信息加入进去，就一定能够找到自己在这类商场中的卖点，除非自己的商品实在没有任何优势。

　　（4）市场信息的有效性增强。

　　原来的模式下，主要信息来自促销员，现在主要信息来自卖场，卖场与厂家关系绑定更紧，对厂家的价格控制能力要求更高。例如，原来是促销员对自身业绩的考虑，才搜集和提供信息，现在是卖场对自己销售的考虑而向上游提供信息。柜组长的力度显然要比单个促销员大得多。

　　（5）争取先入为主。

　　在传授零售管理技巧的前提下实行产品直供，或者让其做渠道代理(视卖场及当地实际情况)，以增大其产品利润空间，利用卖场的各种资源提升本产品销量。显然，这要求厂方人员必须精通卖场零售管理，能帮助卖场往更高层次发展。卖场是在你的帮助下发展的，自然会主推你的产品，何况你的产品还有丰厚的利润——这个卖场就被你有效掌控了。

　　这类卖场一般不仅做零售，同时也做渠道(省包或地包)，并且拥有大批精通卖场管理的人才，渠道操作能力很强。因此，第一选择便是设法让其做厂家代理，一方面便于成为卖场的主推品牌厂，另一方面可利用其渠道优势提升下级网络销量。第二选择则是与其形成产品直供的合作关系；尽量减少中间环节；给其较大的利润空间，甚至是比其他直供店更好的销售政策，使自己的产品成为这类卖场的“竞争优势品牌”，全场主推品牌。

　　在地级城市，但凡强势的卖场都同时兼做地级代理。如果选择了既是强势的代理商，同时也是强势的零售商(代理商有自己的卖场)，就能够达到既解决了资金流速问题，又能够因为发展下线代理，带动起当地整个市场的销售。合作好了，这个卖场就象自己的一样。

　　但是，要和这些卖场结盟，还需要注意卖场非常忌讳厂家乱价，因此最好是能够为这些合作者净化市场环境：采用独家经销模式。业务员必须建设、保护有效网点，补缺空白，删除多余网点。如果按照传统套路，愿意经销的来而不拒，恐怕网点建立不少，有效的不多，容易导致主推客户因赚不到钱，而产生不主推换品牌、埋怨厂家等消极作法。卖场销售产品的最终目的就是获取利润的最大化。

　　如果限于客观条件，厂家无法与这类卖场形成代理或直供的合作关系，就务必和其做好客情——即便成不了主推品牌厂也千万别成了被打压的品牌。一般说来在大家政策差不多的时候，卖场是希望能够照顾多家的。但是如果政策差得比较多，政策差的一定销售上不去。

　　（6）配合卖场，顺利完成促销员的转口。

　　对于供应商来说，销量和利润是根本点。促销员的管理是一个次要问题。但是对于卖场来说，促销员的管理是个根本问题。对两边的重要程度不一样。供应商的抵制并不太容易成功。“胳膊拗不过大腿”，与其别别扭扭，甚至损害双方的合作，不如痛痛快快，把中心放在如何合作做好销售上。

　　对于营业员的交接来说，可以有两种方式，一种方式是增加扣点或降低进价，在原有的价位上再给卖场增加3%左右；另外一种方式，是把促销员的管理政策对卖场公开，每一个月双方对帐。

　　促销员向营业员的转变是大势所趋。要适应这种形势，代理商就需要主动加强和卖场的合作，转变自己的经营方式，获得更好的业绩。（责编 蒋士桦）