电子商务乱价的冶理核心

　　电子商务这一新渠道，对于传统家电厂家来讲应该有两个层面的问题，第一个是渠道之间的问题，即新老渠道之间的冲突问题。第二个就是在操作新渠道时，因新渠道它所具备的特点，有一些的特殊要求，这个新渠道本身的交易方式引伸出来的一些问题，如结算问题、税务问题、物流问题等。

　　家电制造企业，传统渠道是企业的生命线，在任何时候不能动摇这个根基。目前网络购物在快速地成长，它每年都能够保持着如此快速的增长，作为厂家来讲，我们就要更新一些观念，首先要解决一些认识上的问题。

　　网络购物就是一个新渠道。

　　以往我们家电企业是不是没有面对过新渠道呢？我认为不是，其实家电渠道的变革从未间断过。例如从以前的全国总代理，到后来的省级总代理，再到区级总代，到现在的县级代理，又如大连锁的兴起，厂家自建专卖店等等，可以说近二十年的时间里，我们企业都在切身地感受着渠道的变化。

　　而电子商务这一新渠道的出现，就国际上一些国家和地区的发展来看，他们电子商务所占比例已经达到30%左右，而目前我国仅有3%，电子商务这一新渠道将持续保持高速增长。我国的十二五规划将电子商务做为国家的战略新兴产业来定位，这在以前是没有过的。再到市场，我们同样可以看到，各地的高新产业科技园、信息园等如雨后春笋般，地方政府对于信息产业都在积极扶植，支持这些企业的成长。因此这个新兴渠道确确实实不可阻档，对于我们厂家来讲，不管你对这个新渠道是爱还是恨，它总是来了，而且来了就真的不会再走。所以我们必须要面对。

　　这就使我们不得不思考，我们作为企业和渠道的关系，我们跟这些渠道是一种什么样的关系定位。有的厂家可能认为电子商务这一新渠道会成为自己的竞争对手，因为这一新渠道在与自己抢夺家电原本就很薄的利润。但有的厂家会认为自己与新渠道是相互依存的伙伴关系。

　　作为一个品牌企业，对于渠道的选择的标准是什么，我认为，应该是评估这个渠道是否具有生命力，如果这个渠道是有发展前景的，那么我们就能够进入这个渠道。如果是第二种思维来看待品牌企业与渠道的关系，那么我们与电子商务新渠道就不是竞争对手的关系，更多的是依存与伙伴的关系。因此我们作为品牌企业不应该担心它的成长，只要从新渠道中找到适合自己伙伴合作即可。

　　但有一点必须要注意，对于在传统渠道发展根基强大的传统厂家来讲，传统渠道是我们的生命线，需要思考整体渠道的风险问题。

　　对新渠道风险必须正确评估。

　　首先，对于新渠道的风险，有一个标准是能够衡量的，即你能不能在这个渠道上决定自己的命运。消费者有网络购物的需求，企业有没有能力在最短的时间内把你的产品送到消费者手中。如果在这个渠道你还要受限于人，那么就算这个新渠道发展再快，你就等同于没有掌控这个渠道，这个渠道对于你来讲就是高风险的。因为你自己不能够掌握自己的命运。

　　例如，很早以前美的可以说是基本把全国最优质的代理商都抓到手中，在市场中也占有着绝对的市场份额，但近几年美的依然在不断对中国市场进行整合，因为市场环境在不断地发生变化，在中国市场渠道多元化发展的今天，企业必须要根据市场竞争状况去评估你的渠道，发现你原有渠道存在的问题，尽而不断根据市场发展去完善你的渠道，使之保持着长久的生命力。

　　其次新渠道带来的风险在于整个渠道的价值链上的利益分配是否合理。其实不管是新渠道还是老渠道，都必须要从根本上解决利益的分配问题。我们看一个渠道，一是看这个渠道能不能创造价值，二是看能不能做好价值分配。要通过价值的分配把这个价值链的企业都激励起来，这才是企业要做的事情。

　　保护好新渠道的价值链。

　　对于大多数的家电企业来讲，我们的价值链条远没有想象中的那么坚强。对于电子商务这个渠道里的众多成员，大家首先是做生意，要赚钱。但怎么赚钱？你是赚今天的钱还是赚明天的钱？还是赚后期一段时间的钱。而在渠道中有很大一部分的人就是只赚今天和明天的钱。如果你的渠道中有这部分人存在，必然对品牌的影响会非常大。因为这部分只赚今天的钱的客户，他们所使用的基本手段就是渠道窜货乱价。

　　低价销售就是在破坏这个渠道的价值链，如果渠道的价值链被击穿，会让你整体渠道没有积极性。而电子商务渠道的风险同样包括这些内容。在管理上我们就要思考。我们选择新渠道，本质上也是要做生意，那么就必须从商业的本质出发，就要保护这个渠道的价值，保护好这个渠道的整体价值体系。这才是我们企业在面对新老渠道所产生的冲突时需要切实去解决的问题，而不仅仅是停留在问题的表面，就乱价而冶理乱价。

　　因此对于电子商务所带来的乱价问题，我们同样也需要分两方面去思考问题。

　　其一是厂家要自检，你的销售政策是否合理。有很多企业还没有认清这个问题，如果还觉得自己总是被渠道的窜货乱价困绕，那么企业的管理者就要先从自身找原因，先要保证自己在管理上不犯错误，把管理的政策设定好。

　　其二是管理是否有错位的问题。管理的错位是比较麻烦，很多品牌对于电子商务渠道可以说是没有管理的，即使有管理也是很随意的，而没有制度化、规范化、系统化地去管理。因此市场中表现出来就是不管就乱，一管就死。

　　那么对于电子商务这一新渠道带来的问题，要解决线上线下冲突企业该怎么管。目前来讲行业还没有一个终极的解决方案，因各企业的情况不同，可能需要采取不同的管理方法。从我们对这一渠道研究来看，对于它的管理也是要从两个角度加以考虑的。

　　第一个角度就是把线上线下渠道割裂开，完全采用差异化的思路来做，从产品规划到整体渠道体系的后台组织，甚至到品牌定位都强行割裂，以达到线上线下的完全差异化。即企业制造一条相互不影响的价值链条。

　　第二个角度是建立一种大渠道的概念，把包括电子商务在内的各种渠道放在统一的管理平台之下，各渠道一视同仁，企业只做好行政管理。即线上线下统一价格，无论是在高端的百货商场，还是乡村夫妻店，或是淘宝、京东商城，每个渠道价格都一样，哪些渠道出现价格的异动，就坚决封杀。但这种管理方式在中国很难做到，因中国市场太大了，各区域经济发展不平衡、区域文化不同，信息资源完全不对等。让一个企业的管理触角延伸至每一个销售终端是不现实的。

　　因此美的采取了差异化的管理方式。目前消费者的消费行为发行变化，很大一部分消费者会先到实体店看样，再去淘宝上砍价，然后再去线上下单购买。我们必须要去慎重考虑消费者的这种行为特点。差异化是作好新老渠道是比较现实的一种解决方法。但如果是中小企业，或者在传统渠道发展较弱的品牌，可能需要重新思考企业的整体战略规划目标，进而决定企业要走的路径。对线下渠道并不发达的厂家来讲，可能有更多的选择，采用更为准确的定位，可以去做细分市场。

　　对电子商务管理要三权集中。

　　具体到对电子商务新渠道的管理手段，无非是行政命令和利益趋动。企业在建立起自己对市场管理的态度和决心以后，对于乱价的可以罚款，可以采用行政手段去干预，但同时要采用市场化的手段。如果只用行政手段会出问题，因消费者在这个渠道上是有需求的，企业只用行政的手段去堵是堵不住的，而管的不到位就会有反弹，有损失，所以必须要疏通。

　　严管是保障，疏通是根本，同时还必须要给出口，电子商务渠道中有很多的平台，企业需要评估这些电商创造价值的能力，给他们对等的利益来趋动他们发展。目前美的对电子商务新渠道的具体管理手段就是规范B2C，严管C2C。

　　如果去研究一下就可以发现，在淘宝上有一万多家网站都是卖美的的产品，而这些网店的货从哪里来，基本全是企业体系内部的经销商，或者是和我们体系内部有关系的人在淘宝上开的“老鼠仓”。以前这些“老鼠仓”的经营者很赚钱，但现在，美的的管理导向变了，你就必须要遵循厂家的管理规则。

　　那么企业的新渠道管理就要三权集中。第一，掌握电子商务体系的销售授权，即厂家规定谁来卖我的东西；第二是厂家要掌握货权，即给供应商的授权，谁能够给电子商务渠道供货要由厂家说了算，这样对整个渠道的控制权就有了；最后还必须要有市场管理权，就是要有处罚权。很多企业新渠道管理部门对市场的管理权相对弱一些。但在美的不存在这样问题，目前美的对新渠道管理是三权高度集中，这样对整个市场就能够很好的管控。因此2011年大家将看到，美的在电子商务渠道上将会快速的良性发展。          (责编 连小卫)