将结算管理前移非常重要

　　竞争的异常激烈，让各区域家电零售企业都很重视管理水平的提升，稍有规模的零售商都引进了不同版本的信息管理软件，以便于更为精确地掌握销售动态，获得及时、客观、全面的决策支持。与供应商的结算是区域零售企业非常重视的一项工作，结算也是最早就开始采用信息化手段进行管理的一项工作。信息化手段使零售企业的帐务实效性更强，同时减少了大量的人工计算，结算的流程也逐步趋于标准化。但结算更是涉及面较广的一项工作，需要多因素相互配合才能完成好。计算机主要是解决时效性和准确性的问题，即使是标准化的流程，但在具体执行中，结算工作做的好不好，也会有差异。而这种差异主要体现在对于规范制度的执行力度以及对于结算过程的跟踪是否到位。

　　按照合作方式的不同，家电零售企业与供应商的结算包括两类，一类是与经销方式供应商的结算。经销制的供应商结算也分两种，一种是需要先打款后提货的供应商结算，另一种是有帐期和信用额度的供应商结算。例如，与彩电供应商的合作大部分都为经销制。第二类是与代销方式供应商的结算，结算的方式也分为按进价结算和按流水倒扣点位结算。如通常厨卫电器等产品均是采用代销的方式。

　　在目前的竞争环境下，做好与供应商的结算是最基本的要求，也是区域零售企业的核心竞争力之一。我们和供应商的货款结算已经实现流程化管理，按照双方签订的合同及时结算，而且帐期比全国性连锁要短。我们感觉到目前对于零售企业来讲，返利、补差、费用是企业利润中非常重要的内容，更是结算的重点。因此零售企业做好与供应商结算工作难点在于销售反利、补差和费用的管理与监控，而解决这些问题就需要在业务流程中，将结算工作前移。同时，做好过程的动态跟踪。

　　强化风险控制，将结算管理前移至合同签订前。

　　在零供结算时，销售反利、补差和费用是结算的重要部分，也是最容易发生差异的地方。主要就是此部分内容变动的因素较多。如无论是经销还是代销，为了激励零售卖场的销售，通常供应商会给零售商一些优惠政策。虽然这种政策是常态，但它又是始终处于动态的变化中，如因产品季节因素、新品因素等原因，供应商的优惠政策会不时做出一些调整。即使同一个品牌的产品，优惠方式也是各不相同的。比如有的品牌某类产品线的产品按照供价进行分段，不同供货价的商品其优惠的比例也不同。

　　而做好结算工作，首先就是要从风险控制的角度加强管理。具体来讲，就是将风险控制在合同之前。因为即使上述这些政策是动态的，但它也总是会提供一定的优惠政策，且优惠政策的框架体系往往并不是经常改变。因此通过一些合理的测算，在合同模板中把一些必须要约束条件设定好，可以对相关的条件进行控制。如对结算机型按常规机、特价机、工程机、演示机等分类设置不同的控制条件等，业务人员在与供应商谈判时反利达到什么条件合同才能够通过审核，才能够签订合同。如果在合同签订之后才开始控制，那么到结算时候可能会出现很多意想不到的问题，影响结算的时效性。而我们是通过在业务人员签合同之前，谈判阶段就开始进行监控，为零供双方顺畅结算打下良好的基础。

　　强化主动性，加大对过程跟踪时效性的监管。

　　零售企业与供应商的结算业务中，如果管理不到位企业就会少赚钱。零售企业财务信息化管理，对于销售返利、补差以及出于经营需要而垫付的广告宣传费用等与供应商的往来费用，可能算的很清晰。但我方算的数据仅仅是我方的数据，自己计算出来的数据和最终结算回来的数据可能是有差异的。因此必须在业务发生与结算期间的过程中对与供应商的相关数据进行及时的跟踪，以便于及时发现问题及时与供应商纠正。如果等到财务部门已经把帐算出来以后再去找供应商核对，一旦出现差异会直接影响结算工作的时效。

　　如，对于销售反利部分，零售企业与供应商的合作是按照同执行，通常是不会有太多的问题。但有可能出现供应商把正常机当特价机给零售企业发过来，特价机不算反利，这样就让零售企业少赚钱。这就需要零售商必须要跟踪到位，及时发现这类问题。一旦发现不是特价机供应商却当特价机给你时，就需要及时与供应商协调，把这部分款追回来。如果平时不做跟踪，等到数据统计完到了该与供应商结算的时候发现问题再去找供应商，就会非常被动。

　　又如，一些临时性的活动，市场中竞争对手出现乱价，自己的卖场首先是第一时间与供应商沟通，进行价格调整。但有的时候供应商本身的审批流程较长，而市场竞争又有时效性，出于竞争的需要，零售企业会跟进竞争对手进行降价销售。这就更是需要我们在最短的时间内去和供应商沟通，让供应商确认挂在帐上的反差。因此在业务进行当中就要把涉及到结算的一些问题及时解决，把结算的过程往前提非常重要。

　　强化业务培训，提升人员的工作技能。

　　对于零售企业来讲，要保证在运营当中即保持和供应商很好的结算关系，同时在结算上又让公司的利益最大化，一是取决于业务员的谈判能力，二是取决于在结算过程中对合同的理解和执行能力。因即使是信息化的管理，与供应商的结算流程再优化，系统设定的东西是死的，但执行的人是活的，不同的人去执行和使用往往会导致不同的效果。

　　如我们提出将结算工作往前提，就要求业务人员具备一定的财务知识，业务人员要明白公司的一些结算数据是怎么来的，为什么这么来的，在合同谈判的时候要有财务意识去谈判，谈回来之后对合同本身的执行过程中知道哪些需要去及时跟踪，并且在执行过程中能够真正严格的跟踪执行。同样信息化管理解决财务人员计算的工作量，计算机帮助财务人员把帐做了，原来了三个人的工作量，现在可能只要一个人算帐就可以，节约的财务劳动力就可以去协助业务人员做更多的事情。这就需要财务人员有很强的业务跟踪能力，结算会计就要与业务人员一起，协助他们做好谈判把控。

　　因信息化的管理帮助财务人员减轻了劳动力，需要我们有更高的素质和水平去完成更高水平的事情，对财务及业务人员素质都提出了更高的要求。但很多企业是没有这样的能力做这样更深层次的事情，结算的差别主要就差在这里了。而这其中最为关键的就是很多企业财务人员不具备这样的业务能力，而具备业务能力的财务人才也难找，还需要从现有的人才中进行培养。因此就需要我们平时强化员工的培训，有针对性地提升财务和业务人员的工作能力。

　　而对于供应商结算跟踪工作，是由负责结算的财务人员跟踪还是由业务人员跟踪更好，还是要依据企业的实际情况。如果企业目前结帐会计业务能力比较强，由结算会计做比较好。如果业务人员能力强，那么也可以由业务人员去做。但无论谁去做，首先是企业要加强对整体结算过程进行控制，其次就是要做好培训，提升员工的业务能力。

　　（责编 连小卫）