日本家电连锁行业的发展给中国家电业带来的思考

　　日本家电连锁业从2006年下半年所掀起兼并收购的风潮，到现在丝毫也没有停止的迹象。并购成为日本家电连锁行业的连环炸弹，随时都有可能引爆，随时也有可能被炸弹袭击，随时都可能引火上身。

　　山田电机与各大连锁的并购争夺战

　　相关机构预测，2008年日本家电连锁行业国内市场总额大约5.7兆日元（折合人民币3800亿元）。2006年12月,日本第七大家电连锁倍适德电器取得东京老牌家电连锁——樱屋电器40％的股权，将其收归麾下。采取联合采购削减进货成本，关闭旧总店——新宿店等措施,推动樱屋电器经营再造。但是，以上两条措施并无法彻底扭转东京樱屋电器的经营困局，因此，将樱屋电器完全子公司化与倍适德电器东日本营业部实现合并，推进从物流配送一体化到人事效率化，形成协同效应，从而强化卖场的竞争能力。但是，业界并不看好倍适德电器这些“没有新意”的安排，认为倍适德电器扭转经营困局，并不是“通过收购合并所解决的事”。

　　九州地区作为根据地的倍适德家电零售霸主宝座长达12年，一度风光无限。但是，20世纪90年代末没能跟得上日本家电连锁行业“大店化”的浪潮，以至于今天“沦落”到行业第7位。近几来，倍适德电器通过提高门店经营绩效，加盟门店直营化，推行大店战略等经营改善措施，提升企业盈利能力；另一方面，倍适德电器2007年9月份宣布与日本第五大家电连锁必酷相机进行资本、业务合作。2007年10月份，必酷相机收购倍适德电器9.9％股权，成为倍适德电器的第一大股东。倍适德电器则将出售股权所筹措的57亿日元作为收购东京樱屋电器的资金。

　　日本山田电机一系列针对倍适德电器控股权的攻势，是促成倍适德电器与必酷相机联盟根本原因。在双方合作之前，山田电机收购倍适德电器6.47％的股权,成为倍适德电器事实大股东；而在双方合作公布之后，山田电机则表示有意继续通过收购手段将持股比例扩大至20％以上，而公布后的第5天山田电机持股量也的确增加至7.71％。对于山田电机露骨的收购的行为，倍适德电器极度不满。正因为如此，倍适德电器便开始了与必酷相机资金、业务的战略性结盟。业界的普遍认为双方合作的目的并非单纯出于人才和网络互补的目的，而是倍适德电器极力摆脱“落入”山田电机“虎口”命运的一种激烈的抗争行为所致。

　　另外，今年1月日本家电连锁行业第2位的荣电也试图开展与倍适德电器的资本、业务协作。荣电持有倍适德电器3％股权以外。从2007年2月开始与必酷相机希望展开资本、业务战略结盟（互相参股3%）。然而，倍适德电器拒绝了荣电抛出的橄榄枝。而荣电对倍适德电器示好的行为大大刺激了山田电机，二者均扬言将增持倍适德电器持股比例至10％，展开倍适德电器第一大股东地位的角逐。2008年4月16日，倍适德电器发布《公司股票大规模交易行为对应策略（收购防御策略）》，正式启动“收购防御毒丸计划”，成立旨在限制大股东大规模股票交易行为的独立委员会，以确保公司的独立经营权，免遭被“吞并”的命运，算是为倍适德电器股权争夺战画上了一个“休止符”。但是，日本家电连锁霸主出于为2010年进军中国市场的考虑，从倍适德电器公司“挖角”，将倍适德电器50余名具有海外经营经验的管理干部招致麾下。看来，明枪入库，暗箭上弦，围绕倍适德电器的争夺战并未落幕。

　　日本家电连锁霸主山田电机的历史

　　2008财年，日本家电连锁霸主山田电机，销售额高达1兆7678亿日元 (2007年4月1日—2008年3月31日)，是第二大家电连锁荣电销售额（2007年4月1日-2008年3月31日：8512亿日元）的2倍之多。

　　山田电机是以群马县作为起源地实施全国连锁扩张的。1980年以北关东地区作为发源地的小岛电器(枥木县起家)和凯氏电机(茨城县起家)，在与山田电机的战争中，通过“比其他店便宜的价格宣传”“贴身逼抢开店战术”等“勇猛有力”的竞争策略，抢占地盘，夺取份额，经营规模不断扩大。到九十年代后半期，山田电机曾一度被小岛电器打得“落花流水”。不过，善败者不乱，正是在这一时期，山田电机采取韬光隐晦、卧薪尝胆的隐忍战术，借机稳步而顺利地推进郊外型大型店铺建设，图谋东山再起。2000年以后，通过推进对全国各区域家电连锁的合作与收购，山田电机终于在2002年从小岛电器手中夺取了行业霸主的宝座，演绎了中国“三千越甲可吞吴，百万雄关终属楚”的以弱胜强、反败为胜的经典案例；同时也验证了兵法中“兵无常势，水无常形”的不二道理。还说明家电连锁行业之战是一场持久战，消耗战，韧性、耐力、体质是决定家电连锁马拉松的三大关键。瞬间的爆发力在起跑阶段是危险的，在弯道阶段是冒险的，在终点冲刺阶段者可以避险。家电连锁要学马拉松之父斐迪庇第斯的精神，但要竭力避免体力衰竭倒地而亡的悲剧。

　　2005年山田电机摘取日本家电行业史上首家销售额突破一兆日元、全都道府县全面进入的两项桂冠。当年山田电机启动开设城市型的大型店铺－站前LABI分店的战略。山田电机大店的目标商圈人口为30～100万，面积为10000～30000平米。以2006年3月在大阪难波站附近开设第一家分店为开端，仙台、池袋、大井町、新桥、秋叶原、津田沼等各站附近分店相继开设。同时，山田电机积极推进对各地区域家电连锁企业的并购，而这些区域型家电连锁则与山田电机有着基本相同的发展背景，正好验证了“同时出道，剩者为王”优胜劣汰适者生存的法则。2007年6月，山田电机将松屋电器控股(由松屋电器、Satomusen、星电社3家公司合并而来)全资收购，12月佐腾木所有的门店变更为山田电机Tecc Land店（山田电机邻街型郊外店的别称）。Tecc Land店铺设立的标准是：面积不低于3300平米，商圈辐射人口约20万人。

　　必酷相机、淀桥相机、山田电机的“三国争霸”

　　山田电机成功扩张后，开始与荣电相继向第三大家电连锁淀桥相机的新宿、上野、横滨车站商圈的中小型家电商发动凶猛的攻势。淀桥相机是日本相机系淀桥相机、必酷相机、樱屋电器三大城市型家电连锁之一，主营照相机、家电、手机、消费电子、AV、玻璃器皿、五金家居等个人及家庭生活消费品。该公司多年来坚持大店战略，目前虽只有20家门店，但是2007财年其销售额高达6424亿日元（折合人民币450亿元），其中淀桥相机东京秋叶原店、大阪梅田店年度销售近千亿日元。尤为值得一提的是淀桥相机将美国南北战争时期的军歌《Battle Hymn of the Republic》改变并重新谱曲的广告歌深入人心，大大提高了该企业品牌的知名度和好感度。

　　成立于1978年的日本第五大家电连锁必酷相机则是以高崎站东口和池袋站北口为根据地起家的专业相机连锁。“3折4折打折王”成为必酷相机独门武器，知名度急速攀升。在日本PC时代初潮期(1994年)，必酷相机开设了第一家多媒体馆，之后，相继开设了多家IT家电卖场，顺应了当时IT市场快速增长的要求，从而快速发展壮大。2001年必酷相机开设了有乐町店（原Sogo商场）。翌年必酷相机相继开设了新宿西口店、新宿小田急百货店等大型门店。

　　另外，2006年2月必酷相机收购了日本秋叶原地区消费类电子连锁企业软图。软图现有门店35家，其中秋叶原地区13家，新宿地区3家，日本桥地区2家，广岛、梅田、横须贺、横滨等各有1家门店。2008财年销售额1019.84亿日元，同期增长11.5％；销售利润7.65亿元，同期下降28.3％；经营利润6.98亿日元，同期下降18.9％；净利润6.61亿日元，同期下降0.5％。）。2007年9月6日，软图秋叶原总店重张开业，成为必酷相机公司首家家电综合店，逐步从消费类电子专业卖场向家电综合类卖场转型。开业当日700多人冒着台风暴雨，深夜排队等待开业。扩租后的Sofmap秋叶原总店面积达到4400平米，超过了该公司千兆店、神户店扩租后达到4200平米的记录，商圈辐射半径达到20公里。预计这个店的年销售可达到100亿日元。

　　在淀桥相机、必酷相机等大店型都市消费电子家电连锁的后起直追下，山田电机从2006年开始加强了站前大型店的开店攻势，家电连锁行业的势力争夺进入决定生死存亡的白热化状态。这几年并购的结果使日本家电连锁行业销售额1000亿日元以上的家电连锁企业减少至9家。那么，到底是什么原因驱使日本家电连锁行业竞争由“攻防战”到生死决战的演变呢？

　　山田电机独领风骚的霸主地位稳固吗？

　　日本家电连锁行业有个“40％规则”的潜规则，就是通过联合采购降低进货成本，家电连锁企业规模越大，商品的售价就越便宜。各大家电连锁公司以资本合作为纽带，推动业务合作，利用联合采购方式的强化规模效益，实现薄利多销。40％的资本合作比例则是上游厂家所认可的准许联合进货的条件，即日本家电连锁行业的通用规则规定，40％合资比例作为家电制造厂家准许家电渠道联合进货下限。对于日本家电连锁各大企业而言，谁能够实现联合进货，谁就能够获得更低的采购价格，从而就能够维持低价，争夺到更多的消费者。凯氏电机、倍适德电器、上新电机3家公司联合采购销售个人电脑和PC商品便是典型的案例。其中凯氏电机更是通过加盟店（共32家）的合作方式与日本第二大IT连锁渠道PC Depot（电脑仓储）合作。

　　然而，各大家电连锁企业要实现联合进货，就必须跃过40％资本合资比例的高墙。如果1000亿日元以上的日本家电连锁9大企业联合进货成为现实的话，那么日本家电连锁行业的竞争格局势必改写。同时，如果日本家电连锁霸主山田电机与任何一家家电连锁联合采购的话，那么其他家电连锁企业将毫无招架之力。正因为如此，山田电机与荣电、必酷相机所组成的反山田电机联盟围绕倍适德电器的股权争夺战打得不可开交。 因此，倍适德电器的最终归属则成为决定争战双方成败与否的砝码。

　　但是，家电连锁巨头对规模效益的追求，40％以上出资比例对于中小型家电连锁企业而言则意味着丧失主权，卖身于人，“人为刀俎，我为鱼肉”的悲惨结局。于是各中小型家电连锁企业为了生存，一方面将其它公司的持股比例控制在10％左右以防止恶意收购，另一方面主动出击，大力推进新店开设及收购规模更小的家电连锁同行，从而扩大经营规模，增强企业竞争力。而各家电连锁巨头对于车站商圈的争夺，削尖脑袋也要挺进去，则进一步说明车站商圈对于日本各大家电连锁而言具有“最后的战场”意味，实际上则体现了日本家电连锁已经从单纯的规模比拼逐渐向单店产出的效益比拼转换的迹象。

　　因为家电连锁巨头的40％规模效益追求、统一进货、联合销售的行业规则，即从家电制造厂商所获得的规模价格折扣并不是无限延增，即规模越大折扣越高，进价越低售价越低。事实上，日本家电制造商巨头日立、松下、夏普、索尼、富士通等已经做了政策调整：通过调整规模折扣门槛抵消家电连锁业联合的进货折扣成本；扶持中小型家电连锁对抗大规模家电连锁日益抬头的议价霸权趋势；大力推进海外市场战略，弥补国内市场竞争损失，制衡国内家电连锁巨头；松下电器产业大力推进超市专卖店战略，目前已在全国布局设点达5600个，则被视为日本家电制造业另辟蹊径、意欲摆脱大规模家电连锁制约的“博弈策略”。

　　另外，从2008财年日本各家电业经营业绩来看，日本10大家电制造商均面临不同程度的问题，但面临的共同问题则是日本国内市场经济不景气，内需不足，行业步入盈亏极限的“拐点”，因此也出现了手机（三菱）、HDVD（东芝）、家电（岩谷产业）业务撤退，多元家电制造解体，向专业家电生产的转型的势头。从这一点来看，日本家电连锁霸主山田电机一枝独秀意味着将出现寡头垄断的趋势，对于日本家电制造业而言也意味着必须制定新的规模折扣标准，避免在山田电机系统销售的“规模零效益”、“规模负效益”等家电连锁“正”规模效益所衍生的家电制造业“规模反作用”的问题。对于日本家电业而言，重新审视给予家电连锁巨头的规模折扣档限，并不是一件很难的事情。因为第一，可以根据各家电连锁在本公司的份额、投产比，设定不同的档限系数，而不是单纯地按照出货金额设定折扣率；第二，平衡家电连锁、专卖店、综合商超、百货店各渠道关系，最高折扣与最低折扣浮动区间限定在3％以内，将规模档限折扣浮动单位设定为‰；第三，也是最主要的，家电连锁巨头出货量规模越大，家电业价格风险就越高。因此，必须制定可控的价格限制体系，帮助家电连锁巨头将规模折扣利润化，避免规模折扣市场化后家电连锁巨头以补亏为由的“规模折扣再要求”局面的出现。

　　　译者：

　　日本家电连锁行业并购大战的几点启示

　　1、日本家电连锁行业的现状与中国家电连锁行业现状不同，并未如某些人所言“日本家电连锁经验误导中国”。

　　2、倍适德电器股权争夺战交战双方的心态与三联商社股权争夺战何其似也，谁愿卖身于人寄人篱下，谁不愿独立自主，笑傲江湖？

　　3、松下电器产业SPS战略与海尔日日顺家电连锁何其似也？一个是对抗日本家电连锁霸主，一个是对抗中国家电连锁霸主。

　　4、日本家电业规模折扣之困与中国家电业何其似也，谁也没有找到有效的解决方案，谁都怕那根压垮骆驼的“最后一根稻草”。

　　（责编 石少菊）