理性对待三方合约

　　代理商最需要理性

　　代理商常常比喻自身的地位是“夹心饼干”，夹在制造商和大零售的中间，上不着天下不着地，无头无根。现实的情况也是如此：厂家和零售商都比自己强大，进货要给制造商先行打款，销货也等零售商卖完两三个月之后才能进账，自己往往是另两方的风险转嫁者。

　　也正因为代理商产业地位有局限，区域性强，规模小，才需要理性，从宏观和大趋势的角度看待三方的合作问题，特别是要理性看待“店大欺客，客大欺店”问题。

　　实际上，社会消费发展趋势和市场需求左右着流通业的大格局，左右着厂商关系。大的形势和宏观趋势不会因一时一地一个企业的变化而变化，为此我们需要从全国市场的角度、从全家电行业的角度，从五年甚至十年的发展时间看待本地区、本行业、本品牌、本身的零售合作伙伴的变化，不能就事论事。

　　尽管新合作模式执行中有许多问题，合作另一方的陋习仍没有完全改变，但用长远的眼光看，新合约在方向上对市场的作用还是积极的。这种模式有助于在商业竞争中优胜劣汰，有助于给消费者提供更多更好的品牌产品。有助于将那些规模小、管理水平低、品牌影响力弱的供应商淘汰出主流渠道。这在总体上是有利于社会发展，有利于优秀企业增长的。既然如此，我们就应该积极面对，审时度势，而不是一味埋怨，简单抵制。

　　对待费用的高低也需要理性看待。费用高低、收费方式如无违法即无对错之分；产品价格高低本质上取决于供求状态，卖场费用高低取决于零售业整体竞争态势和市场供需双方的总体需求满足水平，不能简单地与历史水平比较。如果零售商价码过高而没有产生相应的效益，供应商就会寻求其他渠道或者建立新的渠道，市场会调节双方的行为和费用价格。收费的方式无论是打包收取还是分项收取、折扣收取还是固定收取只是形式问题，只要符合税法，也无太多争论的价值。我们需要站在整个行业供求水平角度看待自己和本地的合作方。

　　另外，我们还要理性看待自己在三家博弈中的地位。既然我们看到自己在社会再生产中的地位不高，是 “夹心饼干”，在商业合作中要靠实力说话，就要壮大自己的实力和优秀合作伙伴的实力。如产品安装性强的品类的代理商，根据本地特点建设直营专卖店和合营专卖店体系就不失为是一种好的方法。有些地方的代理商，可控专卖店的市场份额已经达到了三分之一，加上合作良性顺畅的零售份额，可以发挥影响作用的市场份额已经占到了70%，与厂家谈判的筹码就很强，受强势连锁的牵制也相对较小。所以，根据自己的实际情况，尽可能较早较快地发展连锁触及不到的专卖店等可控终端体系，才是发展提升自己再三方博弈中实力的有效对策。

　　　制造商的理性体现在哪里？

　　大型制造商与小型制造商在合作中的地位是不同的，理性的角度也会有所不同。

　　从总体上讲，新模式对大品牌下一步的发展有利。这种模式是现行的合作方式向品牌集中、工商分工明确的买断式的现代工商合作模式的过渡，有利于行业的优胜劣汰，也符合大品牌的长期利益。为此，大品牌应持“审慎的乐观”态度，把握好尺度。但是在合作中，大品牌需要保持理性清醒头脑的是自身渠道的均衡发展，对代理商及其所建立的专卖店渠道要给予高度的重视。

　　小家电、厨卫家电、空调器与彩电冰箱是不同的，在县级市场，向零售店送货，送风扇电饭煲，只能用手推车自行车，不能用大卡车。在城市市场，许多家电都是半成品，安装施工完毕才能让消费者用上，没有代理商的支持是万万不行的。代理商和厂家是现款结算，零售商特别是大连锁与厂家大多不是现款现货（只有少数大品牌如海尔、西门子、SONY才能现款现货）。优秀代理商的管理水平并不比办事处分公司的水平差。代理商是老板在操作，分公司是职业经理人在操作。前者是在做自己的事业，后者是在做别人的事业。这种情况下，不分行业、不分地区、不管现有代理商的水平，整体性地取消代理商是需要掂量又掂量的。理性对待代理商的价值非常重要。

　　对次级市场品牌专卖店的建设，要放在战略高度来看待，必须给予足够的重视，给予有效的支持和管理。

　　在做好上述工作的同时，大品牌制造商需要理性对待新合约，防止“左右倾”错误。一方面，要看到现在和未来，大中城市家电连锁是零售渠道的主体，需要将其作为主流市场的战略合作伙伴之一认真对待。不要简单认为费用高，动不动就撤场，对连锁的需求要认真对待，调整内部和代理商体系的对接模式。另一方面，对谈判要持谨慎态度，认真调研准备，特别是做好基础数据的搜集和整理。

　　小型制造商特别是小家电制造商，如果你的产品为大众化产品，也不是未来新商机产品，对待新合作模式，还是要持理性谨慎态度为好。近年，有相当一批小型企业，进大连锁的积极性很高，前赴后继。他们看到的是大连锁在中心城市的销售能力和对品牌提升的可能。如果你的专业化做得很好、在某个领域和子行业你的产品是增长前景良好的新商机产品，内部准备、代理商的准备都很到位，在其他渠道营销、局部市场已经取得成功，你可以考虑做进场谈判和签约准备。但是，如果你的产品竞争力不足、代理商体系不健全、营销团队落后、财务系统不规范，我们劝您还是免签这类合约为好。因为新模式对小企业的挑战更加严峻。你需要做好的是：提升产品力，建设好代理商体系，做好次级市场，做强区域市场，打造样板市场，完善其他渠道。当这些基础工作做好以后（通常需要几年时间），再依据那时候的渠道状况而定。

　　理性是小型制造商最需要持有的一种科学心态。

　　零售商也需要理性

　　其实，在三方合作中，强势一方通常是大连锁，但越是强势往往越缺乏理性。不信我举两例。

　　在家电零售商经营的产品类别中，大家电所占的份额大，但利润贡献率小，不足整个利润的20%，而另80%甚至85%都来自于数码产品和厨卫小家电。但厨卫电器厂家规模都不大，销售额超过十亿的全国不足十家。但连锁零售商往往因为其销售额小而轻视和他们合作的良性化，不注重切实地根本性地改善与这些制造商以及他们代理商的关系。结果导致这些制造商、代理商成批地将渠道重点向超市体系、建材体系倾斜，向二三级市场的专卖店倾斜，导致几乎所有空调、厨卫电器的品牌制造商全行业地都在建设专卖店，使2007年度专卖店建设超过一万家，从而使专卖店逐渐成为三级市场零售主体，既而导致连锁向二三级市场扩张受阻。连锁零售商不妨做个调查，可以把自己门店的扩张速度、单店销量与专卖店做个对比研究，也可以把自己的增长速度与建材超市、超市连锁做个对比。导致这个局面的原因是不能长期改善与合作方的合作关系，只注重自身的赢利，而过于轻视双赢和多赢。而市场经济的一个特点是资源由市场调节，利益需要均衡化，不会让买卖中供求的任何一方长期处于有利状态，市场会调节和平衡。正因为自己的强势，看不起合作的厨卫制造商和代理商，才导致了竞争对手的成长。

　　第二例：合同执行的严肃性问题。合同是需要严肃对待的，买卖双方的价码高低可谈，一方可以坚持自己的高价码，这是无可厚非的，谁规定扣点不能为50%，谁说选位费不能确定为100万，有人出价无可厚非。但是合同一旦签订，就要严肃对待合约，强势一方需要提高执行力。既然大部分费用已经打包纳入到固定费用中，就要严格执行，管束好自己的分公司和基层单位，包括变革内部的考核体系，强化监察，严厉处罚违规行为。但过去现实的执行情况是合同外的收费没有停止，导致供应商对合同执行失去信心的同时，零售商也失去了其根本利益。其表现就是在厨卫电器行业，年初合约年终才签。如果你的信誉丢了，长期的损失有多大？如果你的经理人队伍职业品质丢了，你的企业文化的损失和人力资源损失有多大？你的分公司似乎表面上完成了规定的业绩，甚至超额，但这一部分“上交的利润”其实本来可以在总公司与供应商的工商谈判中获得，而且这种所得是双赢的，制造商还另外得到了销售额。现在的问题是大连锁总公司并没有看到自己的根本利益即将丢失。所以，非理性的合作，强势一方并非得到了应得的利益，而往往是“堤外补了堤内损失”。

　　　　那么，连锁零售商需要怎样理性对待三方合约呢？

　　第一个需要理性对待的是“小行业”，需要重视与“小行业中的大企业”合作的双赢。在连锁零售商的上游资源中，平板电视的销售额固然大，制造商企业规模也很大，但这个行业却无钱可赚。而厨卫行业总共不到零售额的15%，但却是盈利资源的提供商，连锁没有理由不重视这个行业，没有理由不理性对待这个行业。如果简单认为这个行业企业规模小，就忽略了双赢，难免双输。如果厨卫家电的企业认为在某个渠道的利润空间太小，他们会行业性地将资源向其他渠道倾斜，如超市体系、建材体系，特别是专卖店体系。2007年度厨卫行业中的几乎所有企业对专卖店建设都很用心，对特许开店均投入巨大的资源支持。其实小行业中有许多战略规划水平很高的企业，他们未来的发展前景甚至好过彩电等行业，当前的利润水平也比大家电好得多。我们没有理由不认真理性地对待和他们的双赢合作。

　　第二个是需要理性对待代理商，不要自负地认为渠道扁平化便可以“消灭”代理商。渠道扁平化只能说是一种客观趋势，但不是一种拔苗助长的主观行为。任何一类企业都不能简单地认为扁平化就可以取缔代理商。制造商不能这样做，零售商也不能这样做。不是所有的地区、所有的行业都适合于厂家直接对接零售卖场，彩电等大家电在大城市适合直营，而在一般城市特别是县城，价值低、体积小的小家电就不适合于直营（美的小家电、格兰仕微波炉一直采用代理制也是基于这些产品的特点，我们不要简单地与冰箱彩电类比）。半成品的家电如空调、热水器、烟灶消、家用水处理等就更要有服务型代理商介入，做售后安装和维修处理。近年来，制造商已经对“扁平化”持谨慎态度了，因为盲目扁平化削弱代理制已经使某些企业尝到苦果。大连锁的售后服务水平厂家是不敢恭维的，自身的安装维修体系和社会特约维修单位的管理水平零售商自身大概也很清楚，只有代理商的支持。这些行业代理商的存在是社会专业化分工的结果。既然有分工，我们没有理由不合作，没有理由不为合作一方留下盈利空间。按说最理想的扁平化是网络销售，零售商都应该“扁平掉”，但为什么零售商还有存在的必要呢？因为社会生产力只发展到目前这个水平，零售商有它独特的专业分工和特有的作用。

　　对代理商的“弱小”地位也要理性看待。大品牌的代理商真的弱小吗？管理水平真的很低吗？真的可以“忽略不计”“任意打压”吗？非也。经过几轮竞争，各地优胜下来的代理商已不是当年的个体工商户了，他们已经具备了适应未来发展的能力，战略水平已经很高。作为“三国演义”初期中弱小的“刘备”，代理商已经开始与“江东孙权——制造商”联合，快速推进了品牌专卖店就是其中一例，与制造商组建销售公司也是一例。越来越多的制造商也开始将代理商视作合作同盟而给予扶持。在所在地区，代理商也普遍地与本地区的“坐地虎”——强势传统百货、区域家电连锁有良好的合作。就合作策略而言，代理商与大连锁相比，近年来已经略胜一筹，难道这个结果不该让大连锁冷静思考吗?

　　第三个需要理性对待的是对本企业内部管理，约束好合同外对供应商利益的索取行为，不管是“个人行为”还是分公司、区域中心的“集体行为”。因为这类行为并不能增加总公司的利益大盘，相反，会极大地伤害零售商自身的根本和长期利益。而这种合同外的利益索取必须下大决心、花大气力严格治理才能解决，靠企业的制度自我革命才能解决。靠法院、工商局、反贪局是无法从根本上解决问题的。同样是零售业，沃尔玛就按合同办事；同样是中国人，同样是经理人，到了沃尔玛工作就很廉洁。难道不是企业文化问题吗？难道不是企业自身的管理问题吗？我们是到了需要理性反省认真对待的时候了。

　　第四个需要理性对待的是合约中的增长率测算问题。测算需要增加客观性减少主观性。行业特点不同、区域消费水平不同，增长指标就应不同。在当前的三方关系并不轻松的格局下，宁可少算些也不宜多算些。“逼”供应商增加销量总有个限度，超出这个限度就会出现“虱子多了不咬，债多了不愁”。近年来，单店产出递减，大连锁开店供应商谨慎跟进，相当一批门店不愿意进场，难道还不能令我们理性思考谨慎对待吗？

　　新合作模式符合流通业发展方向，符合市场竞争的要求，只能是一种可能性，而具体能否推动流通的进步、连锁本身能否长期收益还要取决于具体条款的内容、各方利益平衡的程度、竞争对手的的合作条件和合同执行的严肃性，非理性对待只能得到“双输”乃至“三输”的结果。         （责编 朱禹韬）