服务永远是门店追求的目标

　　编者按：苏宁电器是做空调起家的，南三环是北京苏宁的根据地，所以这里的门店最初就是销售空调的门店。随着家电卖场的发展，苏宁开始大举进军北京的家电零售业。而苏宁安贞店作为苏宁电器在北京开设的第一家3C连锁店，对于苏宁北京分部来说，具有非常重要的意义，是苏宁电器在北京家电市场发展的一个里程碑。作为苏宁安贞店的经理，朱小浦身上的压力也是可以想见的。

　　在来到安贞苏宁之前，朱小浦曾经在大兴苏宁担任店长。他说，大兴虽然地处郊区，但是家电连锁的卖场却数量较多。两个大中、两家国美，还有一个中复电讯，竞争的激烈程度是可以想象的。而苏宁正是靠着至真至诚的服务理念，赢得了当地的市场。

　　2005年11月，朱小浦被调到了苏宁北京第一店——安贞苏宁，成了这里的店长。安贞苏宁既是苏宁电器在北京开的第一家3C连锁，也是公司推广新产品的试验场和服务的标杆。在这样一个令人瞩目的门店里，朱小浦说，我们唯一的追求就是把工作做好，为公司争光，为消费者服务。

　　门店要真心扛起服务的大旗

　　2002年5月以前的北三环地区，几乎没有家电连锁的卖场。2002年5月1日苏宁安贞店成功开业，当天就实现了一千万元的销售额，创造了当时的一个销售纪录，也拉响了北三环家电商圈的竞争，引来了国美、大中，大家纷纷围绕着北三环大做文章，使得北三环成为北京家电零售业竞争最激烈的地区之一。经过几年的发展，国美的亚洲旗舰店---国美安贞店、大中的马甸卖场都是苏宁安贞的近邻，北三环已经演变成了北京家电连锁零售业的价格盆地和销售趋势的风向标。家电卖场之间的价格战、口水战、服务战，北三环都是首选的发源地。那么，是不是北三环的家电卖场就只能用价格来竞争？价格竞争背后是什么？经过分析，我们清醒地认识到，北三环家电商圈的繁荣是掩盖在低价背后的一种虚假的繁荣。现在的消费者对于价格的敏感度已经远远低于他们对产品品质和所享受的服务的接受程度。

　　苏宁电器是做空调起家的，而空调是一种对服务要求非常高的产品。所以苏宁在为消费者服务上具有一定的优势。空调是一个半成品，安装是影响空调质量的一大瓶颈。购买空调的消费者都希望在最短的时间内享受到快捷的安装。所以苏宁在空调安装上做文章。有些卖场在空调销售的旺季，为了保证安装的快捷，都把安装外包给安装队。这些安装队是独立运作的，尽管他们与卖场签订了合约，但是在人员管理等方面仍然存在很大的问题。而苏宁电器正是看到了这一问题，自己成立了专业的安装部门，对安装的人员、物料、技术等实行统一培训和管理。随后苏宁电器把空调销售的优势延续到了服务上。当苏宁全面进入家电零售业之后，首先在京城的家电零售业中提出了至真至诚的服务宗旨。把服务的含义扩大到了所有销售的商品，把服务的水平提到了一个高度，这恰恰迎合了当今的消费者的需求。

　　在这样的情况下，苏宁以服务至上为根本。以苏宁的安贞店为起点，沿着安立路向北，分别开了亚运村店、立水桥店和天通苑店。这几家社区门店不仅将四环以外的消费者有效地接纳到自己的门店，更重要的是将苏宁的服务带到了消费者的身边。让苏宁的服务更加方便、快捷、有效、实惠。

　　按照公司的发展规划，我们的经营工作都要从短期的利益跳出来，以顾客的需求为中心，做好卖场的工作。通过考察国外的家电卖场，我们发现，他们不但为顾客提供单一的产品，也按照顾客的需求，做好延伸的服务，提供相关的产品。受到了启发之后，我们也在努力做好这些工作。例如，顾客买洗衣机之后，还要单独购买上下水管和水龙头，很是麻烦。于是我们即将尝试销售这些价值很低、但是顾客需求的产品。如养护液晶电视屏幕的保护液，手机的各种配件等。这些产品被引进卖场后，会给管理和销售带来更高的要求。但是只要是顾客需求的，我们就会不计利益为顾客提供。让顾客切身感受到真正的高品质的服务。

　　苏宁的服务既是无形的，也有形的。所谓无形的，就是我们追求服务的水平，只有更好，没有最好。而我们在具体实施服务的时候，却有着明确的指标。例如，苏宁公司要求门店的投诉率指标要控制在万分之四。而安贞店给自己的指标是万分之二。这些看似不起眼的数字，却让我们的员工为之付出了很多的辛苦。

　　随着北京房地产的兴旺，小区建设数量的增加，家电连锁的竞争范围也在逐步扩大，家电连锁的卖场已经摆脱了三环、四环的纠缠，随着居民的搬迁，开到了社区，开到了郊区。服务的范围逐渐扩大，而作为安贞店的影响力也逐渐减弱。而我们的服务却没有停止。例如，我们正在尝试进行小区的产品知识讲座，让更多的消费者不但能够买到放心的产品，同时还能够正确掌握一些新产品的使用和保养知识。这既拉进了苏宁与消费者的距离，也是苏宁服务宗旨的最好体现。

　　门店要打造最好的销售平台

　　其实衡量任何一个门店综合水平最好的体现是销售业绩。作为供应商，都希望自己的销售占有率高。而作为卖场，则是希望所有销售的品牌都有好的销量。因此，我们会根据销售的情况，随时调整卖场的促销策略。当我们发现某个品牌销售额较低的时候，我们会跟厂家一起研究销售的对策，制定促销的计划，并认真地执行，使这个品牌的销售确实得到提高。在具体的实施过程中，我们十分重视卖场的协同作战。每周推出一款特价机，让促销员主动推荐，提高销量。同时对销售主推机型业绩好的促销员给予奖励。这种奖励既包括工厂的促销人员，也包括苏宁卖场的每一个员工，还包括其他品牌的促销员。

　　为了提高每一个品牌的销售业绩，我们还鼓励大家销售其他品牌的产品。如某个品牌的促销员休息了，但并不意味着这个品牌就不销售产品了。这正是我们考核促销员之间团结协作的最好的机会。为此，我们专门设立了一个奖项，鼓励那些努力销售竞品产品的促销员。这也体现了苏宁电器的服务意识，顾客需要的，就是最好的。一定要按照顾客的意愿去销售，而不是按照自己的意愿去销售。

　　例如在对促销员进行培训的时候，要求促销员在销售自己品牌的产品的时候，不能诋毁竞品品牌。不同品牌的产品都有自己的优势和劣势，销售人员在介绍自己的产品的时候，一定要注意可以扬自己之长，但是不能够损毁他人之短。一旦发生这样的情况，我们的处罚是十分严厉的。我们还要求促销员在介绍自己产品的时候要实事求是，既不能夸大其词，也不能掩盖其产品的缺陷。例如，不用洗衣粉就可以洗衣服的洗衣机的销售就是这样的。这个洗衣机对所洗的衣服是有严格条件限制的，只穿了很短的时间，没有明显的污渍等等。而某些促销员在销售的时候，却夸大其词，让顾客误以为是什么样的衣服都可以洗干净。当时虽然产品销售出去了，顾客发现了产品的实际功用后，也会对卖场产生不信任感，也会给销售带来不必要的麻烦这就属于促销员的责任。

　　提到销售业绩，很多人都会联想到目前单店效益下降的问题。以北京为例，截止到2005年底，北京共有家电的专业卖场123家。从国美、大中、苏宁和永乐最新的市场规划看，到2006年底，这个数字将突破150家。我们可以看到那些新的商业地产项目开盘，很多都有家电连锁的身影。这个局面给供应商和卖场本身都增加了压力。而就提高单店效益这个问题，一方面是供应商在进驻终端数量增加的情况下，提高每个所进驻门店的效益；而对卖场而言，就是在门店数量大幅上升的情况下，提高门店整体的销售业绩。

　　提高门店的销售业绩，就是要有一个全局的意识，从市场发展的角度，从产品的品类变化中寻找利润增长点。在传统的卖场中，彩电、冰箱、洗衣机、空调是盈利的主要来源。随着市场的发展和消费者需求的不断变化，消费类电子成了市场的新宠，也成了卖场的利润增长点。从市场的状况分析，彩电等传统家电产品的销售份额都在专业的家电卖场中，渠道都已经十分成熟，市场格局不会有太大的变化。但是手机、电脑等电子产品的市场机会却非常大。在北京市场，各类的通讯城，手机卖场和电子市场占据了很大的市场份额。这些渠道虽然经营灵活，但是却存在着很多的不规范的行为，水货、服务纠纷、以假乱真等等现象时有发生。消费者在对产品知识不了解的情况下，非常希望购买到物美价廉，同时又有优质服务的产品。而家电专业卖场的优势就是规范的服务，正规的渠道，厂商直营的产品。因此，近几年，家电卖场对消费类电子产品的渠道渗透是十分成功的。例如，苏宁等家电卖场在最初经营手机的时候，手机的销售额只占卖场销售额的4%左右，现在苏宁安贞店手机的销售额已经占到了22%，超过了空调和白电产品，仅次于彩电。为了继续在这一类产品中取得优势，我们把门店最好的位置用来销售手机等电子产品，并经常做丰富多彩的促销活动。我们下一步的主推产品是摄照产品和电脑。目前，家电卖场中电脑的销售平均占门店销售额4%左右，而安贞店已经达到了8%。为了抢占电脑市场，苏宁安贞店与英特尔公司在卖场中开设了无线上网的体验区，以吸引更多的消费者。让消费者在真实的体验中享受到高科技产品带来的快乐和便捷。

　　门店要成为规范管理的窗口

　　任何一家门店，要想经营好，内部管理都是最重要的。作为一家旗舰店，苏宁安贞店对于内部管理的要求也是非常重视的。任何效益的提高，服务水平的提高也都是通过管理水平的提高来实现的。在苏宁安贞店，我们也是根据公司在管理上提出了的要求来落实每一个细节。我们的门店有两百多人，如何使这两百多人形成一个合力，是关键所在。只有大家的心往一处想，劲儿往一处使，才能自觉地把门店的制度当成日常行为的准则。

　　管理的关键是人的管理。我们对于人的管理是从把好入职关开始的。进入门店的职员，既包括门店的内部人员，也有厂家派遣的促销员。根据情况不同，我们采取了不同的试用培训。内部职员需要经过两周的培训，促销员需要进行一周的培训。包括人品、工作能力和服务意识等多方面的观察，在试用结束的时候进行考核，尽管培训的内容和时间不同，但是我们要求他们所要达到的标准是相同的。

　　第二关就是实际操作的考察。在经过一定的理论和企业文化学习后，我们还要对其进行实际工作岗位的操作考察。让他们在现场中，发挥自己的才能，同时也考验个人工作中的灵活性。

　　另外，通过实际工作不断地总结，让新员工有一个提高的过程。我们一般在晨、晚会上对每天卖场销售中发生的问题加以总结，这也是让新员工学习和提高认识的好机会，可以让员工更加深刻地体会公司制度的制定和工作的流程运用。

　　作为一个对外销售的平台，门店是向公众展示的窗口，是为公众服务的平台，关乎着很多人的切身利益和安全，所以门店还同时肩负着与社会各部门协调的职能。工商、消防、防疫等各种职能部门随时都会来到门店来检查工作，任何一项工作没有按照要求做好，都会直接影响到门店的工作。所以作为门店的管理者，我是抱着他们是来协助我们更好地管理好门店，督促我们更好地为顾客服务的心态，而不是觉得这些工作是无关紧要的心态。心态摆正了，一切工作的展开就会非常顺利。

　　门店要成为人才培养的基地

　　在连锁业迅速发展的同时，我们感到我们缺乏的不是资金，不是产品，而是人才。而每一个连锁遇到发展的瓶颈也都是人才的短缺。作为一个门店的管理者，我的目标就是让门店的所有员工，都有自己发挥的空间，都有机会成为一个门店的管理的参与者。门店要做的就是给每一个员工提供发展的平台，让员工的发展与门店的发展和公司的发展是同步的，让员工与公司的目标产生共鸣。同时这也是员工凝聚力的原动力。在我们的门店，有一套成熟的人才培养机制和完善的人才培养系统。

　　当一名员工进入苏宁的门店，我们就会按照他的个性和特长，为他设定一个发展的目标。让他在规定的时间内，达到一个更高的平台。个人在认同了门店对他个人的发展计划之后，就会全力配合，按照公司的要求，自觉塑造，自我锤炼。为了实现公司对员工的培养计划，我们开展这种培训，是帮助提升员工在各方面的能力，包括管理的技巧和个人的综合素质。在培养和培训的同时，门店内还有一套与之配套的考核，以考核员工所接受和掌握的程度。也检验这名员工是否符合当初的培养目标。一旦发现这名员工在培养的过程中有一定的欠缺，我们会根据个人的特点，及时调整培养计划。例如，我们当初作计划的时候是按照门店经理去培养某人的，但是通过半年的考察，发觉他的个性和能力更适合做一个部门的管理者，那么我们就会及时调整他的培训内容和方向。如果一个人员的培训时间是一年，当进行到半年的时候，他的各方面素质提高很快，我们也会及时缩短培训的时间，加快培养的步伐，让他们的才能尽快得到体现。当然也会出现员工在培养的过程中出现某些偏差，如果这些偏差在公司允许的范围内，我们会帮助他及时调整。如果出现了较为严重的失误，超越了公司的原则，公司措施的执行也是十分严格的。

　　苏宁安贞店每年都要进行三期的店长的培训和各个体系的独到的培养。例如店长的培养。我们先要让被培养者在门店内进行实地的见习，合格之后，再送到总部进行企业文化和管理的集训，之后再回到门店进行实际的操作，最后通过考核上岗。通过这些实地的考察培训，苏宁安贞店为各地门店一线培养了很多优秀的人才，成了苏宁电器名副其实的“人才血库”。反过来，人才的培养也为苏宁安贞店带来了很多新的信息，门店的管理等各方面软硬件设施也得到了逐步的提高。

　　实际证明，95%以上的培训计划是可行的，是成功的。当每一位员工都能够自觉地按照高标准来要求自己，门店的规章制度就成了个人心中自觉执行的要求。我们的门店人才梯队的培训计划符合目前人才培养和需求的现状，满足了个人和公司的发展的需求。