品牌家电服务商的困惑与出路

　　家电维修作为一个服务性的行业，在我国的发展是十分迅速的。但是行业也存在着很多问题，技术水平存在差距、服务人员的素质较低等。更没有出现象海尔那样有品牌效应的服务企业。赛维家电维修服务公司成立于2002年，是由海信公司出资组建的，也是我国唯一一家网络遍及全国的、专门从事家电维修的企业。成立4年以来，赛维的发展之路可谓一波三折。

　　赛维当初的选择是对的，但是赛维的发展并不像当初海信成立赛维时的那样一帆风顺。我们知道，一个维修商面对的是上游企业和下游的消费者，属于中间的一个层面，需要两个层面的同时认可。

　　赛维首先面对的就是上游制造商的抵制。因为赛维最初的母公司是海信公司，海信的核心产品是空调、冰箱和彩电。而多数家电制造企业同时都制造这些产品，也就是说海信与赛维的上游客户是竞争对手。因此，赛维在与上游企业寻求合作的时候，他们最担心的就是赛维是否会把他们产品的核心技术泄露给海信公司。这些是赛维在最初组建的时候没有预料到的。尽管赛维公司一再声明和保证，而且早已摆脱了海信公司进行了独立的市场运作，但是海信的名气仍然是赛维发展的一个 “包袱”。也就是赛维的尴尬和困惑之一。因此，赛维在寻找合作客户的时候首先要避开海信的直接竞争者，例如海信没有洗衣机和小家电等产品，赛维就把洗衣机和小家电的企业作为首选客户。

　　第二点是规模效益难以产生。在制造领域规模是产生效益的来源，维修商要想盈利，也一定要有自己的规模，也就是签约的制造商越多越好。赛维的合作企业包括两类企业，一是产品质量稳定、销量大的知名企业，这些企业可以使维修商走上规模之路；二是选择一些二流企业作为利润的来源。但是，做品牌企业的服务商，不但要现金购买大量的零备件，同时还要交纳一笔数目较大的质保金。数家企业的质保金就是一笔不菲的数字，直接影响维修商的资金流动。另外，在维修保修期内的产品，还有一个结算的帐期，那么表面看，维修商的帐面上是盈利的，但是却没有现金流。所以，这对于一个维修企业来说，资金流的畅通要求是非常高的。这也是对维修商构成资金压力的主要因素。那些不知名企业的产品，不但质量问题较多，经营不够诚信以外，经营的风险也是非常大的。因此，面对制造企业来说，维修商就比较被动。

　　第三点是市场拓展困难。随着市场专业化分工的发展，维修商在市场中应该有自己的发展空间。我们仔细分析国内外家电业的发展发现，我国家电产品的售后服务业与国外的发展轨迹是不同的。在国外，维修服务等行业很早就已经作为一个独立的行业脱离了家电制造业，并已经比较成熟稳定了，也更加专业了。而尽管我国的制造业发展也是比较成熟的行业，但是售后服务则作为制造业的一个附属而依存多年了。从九十年代起，家电企业就开始把售后服务作为企业核心的竞争力，非常重视售后的投入。他们不但拥有自己的售后队伍，培养了一大批维修技术人员，还投入大量的资金，在各地建立了自己的维修售后网络，与销售网络并行。很多企业都是以高品质的服务作为企业的宗旨，成为企业的副产品。因此，一个独立的维修商要想把家电企业维修彻底剥离，是需要很长时间的。

　　第四点就是消费者的引导也需要一个漫长的过程。在厂家宣传的引导下，产品一旦出了问题，消费者首先想到的就是打服务电话找厂家。为了迎合消费者，绝大多数知名厂家都设有免费服务电话，二十四小时为消费者服务。这就促使消费者和厂家形成了良性互动。所以说，一家专业维修商实际上是在与多个厂家的服务体系博弈，或者说多家厂家服务的缝隙中寻找自己的位置。所以，专业的服务商也需要多种手段引导消费者的消费意识和消费行为。

　　因此，专业的服务商一定要寻找差异化的服务。一直以来，赛维在各地的网络建设都是以直营方式，规范的运作市场。例如，企业的员工都是经过专业的培训，不但要求他们的技术不断提升，同时为了稳定这个队伍，员工都有稳定的收入，这些都是小型服务商不具备的。但是这也是赛维发展缓慢的原因之一。据统计，赛维的两百多家形象店在全国的网点只覆盖了约80％地级以上城市。这与家电产品服务的网络是不匹配的。2005年起，赛维公司把三四级市场的网络拓展作为今后发展的重点工作之一。 同时，联合各地的服务商加盟也是赛维的新思路之一。