四级市场的渠道开发

　　何为四级市场？尽管定义多种多样，但在一般情况下认为，北京、上海和广州以及一些较发达的省会城市是一级市场，其他省会城市和部分发达地级城市为二级市场，其他地级城市和部分经济发达县级市场为三级市场，其他县级城市、乡镇和部分发达地区的农村市场为四级市场。

　　全国有地级市600个左右，县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，市场容量非常大。随着经济的发展，乡镇居民收入水平的提高，三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力，越来越多的公司正在把三四级市场作为主要利润增长点来看待，如长虹、创维、TCL等家电制造企业的“上山下乡”活动，五星、苏宁等家电连锁企业的三四级“市场攻略”，国美的“新农村运动”等。

　　随着全国家电“大下乡”，如何成功开发四级市场就成为引人瞩目的话题。如何进入四级市场，家电企业至少可以通过三个途径：通过上级代理商、直接发展县级经销商和自建销售渠道。

　　上级代理商模式

　　早期，家电企业往往是被动进入四级市场，通常由家电企业将产品给全国总代理，然后由全国总代理将产品分发给省级代理商，再由省级代理商将产品配送给二三级代理商，最后批发到四级市场的经销商。

　　随着扁平化浪潮的兴起，众多企业对经销商的区域开始进行细分化，省代、市代的经销商管理模式正逐步被取代，取而代之的是根据市场的需求和代理商的运力、财力将市场进行条块分割，省代逐步被市代、县代所替代，而且出现一个市场多个代理商的模式，目的是通过营销区域的细化促使经销商（代理商）对市场精耕细作做深做透市场。

　　但是，由于四市场依然有很大的利润空间保留层级渠道，代理商本土化和专业管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场，很多企业根本上没有实力去直接管理四级市场的经销商。因此，这种代理商模式将会长期存在一段时间，只不过中间代理的层级将会更加扁平化。

　　在具体操作上，家电企业可以先从三级市场切入，通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，应该本着“哪些县条件成熟，就先开发哪些县”的原则，对于还不成熟的县，可以暂缓开发，或者以较小的力度开发，把资源集中到条件成熟的县。

　　厂家应该根据一二级市场经销商的货物流向来判断县级市场的现有销量，根据销量对一个销售区域（例如一个省）内的县进行分级，选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。

　　当厂家缺乏细致的销售数据，无法分辨出哪些县销量大、哪些县销量小时，厂家可以有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，了解销售情况，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出判断，然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”，既然无法采用直接或间接的方法分辨市场大小，说明厂家在销售管理方面还处于较低水平，这时，也许应该把注意力集中在一二级市场，提高销售管理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场可以暂时交给一二级市场的经销商来做。

　　这种上级代理商模式可以迅速提高市场占有率，将产品渗透到全国各地的四级市场。但是，厂家太过于依赖这种模式，厂家对终端市场的灵敏度也会降得很低，同时也不利于产品的品牌形象建设。并且，会使主动权掌握在大代理商手上，存在很大的风险。例如，长虹在1997年利用总代理迅速占领了大批市场，然而，由于过分依赖大代理商，郑百文事发后，长虹业绩下滑了14.5%，而营销费用却增加了25.5%。

　　直接经销商模式

　　上级代理商模式使商品到达终端之后，零售价格相对于一二级市场变高了，实际上消费者买到的商品价格经过县级运作后增加了，这种模式对于企业的成本来说，虽说没有实质的变化，但随着市场环境的逐渐透明，众多家电企业的进入，现阶段这个模式竞争力正在下降。因为很明显，纵向成本增加了，使得渠道所承受的扣点无形中变大。

　　因此，现在一些想扁平化的家电企业在进入四级市场时，通常直接寻找县级经销商。这种直接找经销商的模式降低了纵向成本，增加了对市场控制的力度，但也对家电企业的管理也提出了更高的要求。

　　在具体执行中，企业可以由主管几个地级市的分公司负责开发、管理县级经销商，县级以下的乡镇市场，由县级经销商去开发，厂家给予协助、指导和监管。在销售管理方面，最多是三层：厂家的大区（负责一个省或几个省），到地级市场的分公司（负责一个地级市或几个地级市），最后到县级经销商。在物流方面，可能是两层，也可能是三层。厂家一般会设立几个物流仓库，一个物流仓库负责1个或几个大区的物流，如果由物流仓库直接发货到县级经销商，就是两层；如果在地级市的分公司再设立一个小型的周转库，由周转库给县级经销商发货，就是三层。到底是两层还是三层，要看运输时间、产品销量和铺货的频率等而定。

　　四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不可能、也没必要在四级市场上建立自己的分公司或者办事处，厂家不可避免地要依靠当地的经销商，由于县级市场容量有限，所以县级经销商的数量以1－3家比较合适，不宜再多。如果厂家发展的经销商数量超过一个，应该从中选择或培养出一个核心经销商，让核心经销商充当配送、服务以及向周边乡镇辐射的功能。

　　康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本上是直接经销商模式。康佳直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3～4万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30m2至80m2不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。

　　自建渠道模式

　　1995年以前，家电渠道主要以综合百货商场和家电批发市场为主，规模较小。在改革开放20年后，家电工业规模迅速扩大，供给渐渐充足。较小规模的流通渠道严重不能满足制造业迅猛发展的需求，在这种情况下，迫使工业资本进入流通领域，于是，在1995年～2000期间，格力等家电企业纷纷建立起了自己的分公司和特许经营店。

　　2000年后，国美、苏宁等家电连锁企业迅猛发展，开始为制造业分担渠道压力。然而，好景不长，随着商业资本的壮大，制造资本逐渐失去了话语权。在这种情况下，渠道开始走向回归，自建渠道再次被摆上了台面。

　　家电企业通过自建渠道进入四级市场，在一定程度上能增加企业对渠道的控制力，能使企业绕过超级终端和中间商，直接将产品销售给消费者。如2004年海尔开展的“电器下乡”活动，将销售人员组成一个个小分队，下乡镇、到农村，将适合农民的产品直接带到了农民的身边，为农民减少了运输的烦恼，又可以直接将产品、服务送到农民的家里，这样拉近了产品和消费者之间的距离，同时还避免与竞争对手的恶性竞争，保证了稳定的市场销售业绩和市场份额。

　　但是，厂家自建销售网络的投入也非常高昂，对公司的管理也提出了更高的要求，而且，后期维护费用亦是一笔相当大的开支。只有像格力这样财大气粗、有众多经销商做后盾的厂商，才适合采用这样的手段，对绝大多数厂商特别是中小企业来说，自建渠道得不偿失。

　　而且，自建渠道的成本太大。由于网络的过分铺大，家电企业的渠道成本会越来越大，当市场竞争加剧，毛利减少到不能支持庞大的成本时，渠道减负就不可避免，这也是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制，结果导致了身卖TCL的命运。

　　通过自建渠道进入四级市场，TCL的幸福树是近年来家电企业中最为突出的代表。幸福树是TCL投资控股打造的主要面向三四级市场的家电连锁网络，该公司于去年4月在天津设立第一家管理分部，到2005年底，幸福树已经在8个省开展业务，发展加盟连锁店超过180个、年分销能力达到18亿元。幸福树电器总经理张付民透露，幸福树将把云、贵、川、晋、陕等14个省作为下一步开发重点，使幸福树电器连锁对中国农村市场形成全面覆盖，总加盟连锁店做到800家，实现营业额80亿元。到2007年进一步拓展到1500家，从而初步形成“中国三四级市场最大电器连锁”局面。

　　上述只是四级市场最为常用的三种渠道模式，在未来可能会有另外一种模式存在，即连锁家电企业的特许加盟模式。虽然，由于单个四级市场容量小、购买分散和购买能力低的特点，制约了家电连锁企业直接进军四级市场。但是，家电连锁企业有可能通过特许加盟间接进入四级市场，如国美的“新农村计划”。

　　在2006年国美全球家电论坛上，国美电器采购中心总经理李峻涛宣布，国美正式抢滩农村市场。和以往国美进军二级市场采取的直营模式不同，此次国美进军农村市场将扮演一级分销商的角色。李峻涛说，国美将利用其庞大的采购资源，用最低的价格采购符合农村市场需要的产品，然后加价１％批发给由国美发展的各地农村经销商。国美此举就是希望通过增加一个点，完成对全国的农村市场布局。国美进军农村市场的这一举动十分“狡猾”，一位家电行业分析人士表示，“如果农村市场能够迅速发展起来，国美可以通过收购这些分销商的模式进入农村市场。反之，由于国美只是充分挖掘二级门店资源，并未在农村终端投入资金，因此也不会有太多损失。”