突破瓶颈 从内部聚焦到体系化发展

　　企业在发展的不同阶段往往会面临不同的问题，每个阶段所解决的方案也不尽相同。家电代理商在自身发展的过程中，销售规模达到百万时候有百万阶段的问题，销售超过千万的时候有千万的烦恼，销售规模突破亿元的阶段也有棘手的遭遇。当企业规模达到一定程度时，想要更上一层楼更是如同破冰。只有在全局基础上进行改革，通过企业内部的资源整合，才能获得在横向和纵度的全面提升。

　　每一个公司的发展如果要经过一个从小到大的过程，经历、尝试、摸索是必经的过程。每一次探索都有不同的问题需要逐步解决，更会推动公司积极的向前发展，所以说，公司的发展就是在这样一个发现问题、解决问题的循环中前行。

　　作为苏泊尔全品类产品在山西省的总代，山西顺波商贸公司最初的经营模式是将苏泊尔产品品类作为公司架构的标准和基础，对应烟灶、厨房电器、炊具三大品类分设不同的负责人。初期，这种品类化运作的模式稳定了市场规模的增长，同时也打造了专业的团队。但是随着公司的发展，这种模式也凸显出一些问题，比如在管理品类的过程中，三四级市场的业务团队并没有彻底分开，很多资源到达品类负责人处，上游资源和下面的需求不能有效及时的对接，造成决策反映速度迟钝。这就像一个堰塞湖，水量越蓄越多，却缺乏有效的分流渠道及时进行疏散。

　　随后，公司经过摸底，从内部的体系构建上着手进行调整，由此开始规划未来发展所需要的组织构架，并且使这次公司体系改革成为公司未来发展的一个拐点，使之始具雏形。

　　山西顺波商贸公司整体的运作思路是共设立三个独立公司。我们的设想是基于以下的思考：

　　第一，培养自己的职业经理人队伍。当公司发展到一定规模，职业经理人的发展往往是公司发展的中坚，这个核心团队的营造不仅需要物质方面的满足，更需要精神层面的认同和共鸣。独立公司的设立就是在最大程度上在物质和精神对职业经理人的一个认可。分公司的设立为职业队伍其提供了广阔的发展平台，通过这个平台的发展，职业经理人和公司都会得到成正比的回报。

　　第二，公司内部进行体系的拆分和扁平化。独立公司的设立是企业发展到一定阶段的必然结果，随着企业规模的扩大，业务和人员的增加，原来的一体化模式已经不再适应。而独立公司最直接的效果就是资源下沉。每个公司设三名产品经理分别负责不同品类的运作，进行市场的决策、评估和策划。同时，三个独立公司以区域为基础进行划分，将客户群进行聚焦，将其管理权在限定的范围内发挥出最大的效用，与市场有效对接。

　　第三，企业对市场精耕细作的有效枢纽。随着山西顺波集团的发展，这三个独立公司将发展成与总公司对接的三个代理公司，继续将苏泊尔全品类在山西的市场做深、做广、做精。同时，这些与公司一起成长起来的职业经理人，除了绝对的忠诚度、高效的执行力和对市场了然于胸的职业素养之外，又多了一份对企业、对事业、对人生的一种责任和热爱，可以高效的保持团队的稳定和战斗力。

　　从以往的企业发展经历当中可以看出，当企业发展初期，专攻某个区域的时候，在反应速度和资源投入上，又快又准，这就是聚焦爆发出的潜能。而当企业做大之后，随之而来的是一种“散”的局面，精力分散、资源分散。基于此，在企业内部实现“区域代理制”，重新找回聚焦点的模式，无论是在市场反应的速度上还是在资源整合方面，包括与客户的紧密度上都得到了有效的体现，同时更能将市场精耕细作。