建立合理的店长考核机制

　　店长是连锁零售业的“基层干部”。好的店长能够发挥公司企业文化信息传播的纽带作用，是公司、销售计划、销售政策、品牌销售制度的执行者和具体操纵者；好的店长又是企业产品的代言人，一个优秀的店长就像一个优秀的导演，能够促使员工充分发挥自身作用，更好地打造自己的职业生涯。同时，一个优秀的店长能站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针，执行品牌、专柜的策略，推动业绩的提升。因此，店长在经营工作中起着不可替代的作用，但是，我们不得不看到的是，一个店长的好坏，并不单独体现在销售业绩的完成上，还有其它方方面面的因素，短期的经济利益并不能说明一个店长的好与坏，那么该如何考核店长业绩，怎样让店长的考核机制更加合理呢？

　　销售额与利润

　　的同步考核

　　作为商业从业者，或者说作为中国人，我们一直都在追寻着数字上的不断“壮大”，各级政府追求GDP的数额的增长，各商业企业片面追求销售额的不断攀升。固然，大家也都知道这种数字的重要性，但是，对数字的盲目崇拜只会使我们陷入越来越深的漩涡。国家已经认识到了这一点，但是零售业乃至所有商业企业是否认识到这一点了呢？还有多少商业企业依然在对销售额孜孜以求？对各个连锁门店店长业绩的考核还是唯“销售”而不考呢？这种盲目还要到什么时候？销售额的增降或者单纯利润的增减似乎成了唯一的考核方式！可能您会不相信，但我可以很负责的告诉您，中国零售业前十强中就有不少对门店进行单独的销售或利润考核的。当然，在集团为各个门店下达计划时是包括销售和利润的，但考核时就搞起了单一考核。

　　很多朋友可能会问：“既然都在考核销售额，那么利润自然会随着销售额的增长而增加呀？为什么还需要同步考核呢？”其实，我们应该看到，为了追求一种面子上的“大”和“繁荣”，为了搏取股市投资者的青睐，太多的连锁零售商只顾追求销售额的庞大，放弃了对毛利率和纯利润的把控。这种现象尤其发生在大卖场和家电连锁中，众所周知，大卖场的利润率已经在5%～10%左右之间；而家电连锁的利润率已经降到了1%～2%之间了，但是家电连锁依然在不断的进行价格战。我认为，这与对店长的销售额考核不无关系，好多店长，为了完成集团下达的销售计划，不得不牺牲毛利或者以负毛利的方式进行价格战。在低毛利或负毛利运营下销售额确实有所增长，但利润率却在不断下滑，因为有销售额表面繁荣的支撑，尽管不赚钱，却赢得了股市的追捧，有了股民的钱作后盾，就可以继续开新店，继续抢销售，接着开新店，久而久之，形成了恶性循环。唯销售额考核店长是不科学的，不合理的，在销售额增长的情况下，利润是不是也有所增加呢？这才是我们应该关心的，利润和销售额应该是齐头并进的，如果以牺牲利润率而取得的销售，这样的销售我们敢要吗？

　　抛开菲利普科特勒的“社会市场营销”观念，也就是我们所说的企业社会责任问题，追逐利润依然是商业企业的主要法则，赚钱是我们的唯一目的，其次才能谈到社会责任。如果我们要企业更长久的发展，我们在考核店长业绩时，就要对销售和利润进行双考核，只有销售额和利润同步增长的门店才是正常的健康的门店！当然，还有一种是只追求利润考核，而不注重销售考核的企业。这样的考核方法固然是相对保守和稳健的，但却束缚了门店和店长的脚步，使店长们为了利润而不择手段的克扣和变向收取供应链上游的供货商的款项，这与销售额考核的方向正好相反，销售额考核使店长们的目光朝向了处于供应链下游的消费者，当然，这都是不健康或者说不健全的考核方式，只有让店长们对于销售额和利润同样重视，并给予他们一定的自控空间才会使他们淋漓尽致的发挥！

　　团队成长和个人素质

　　的同步考核

　　店长不光是执行者，更是一个团队的领导者和头雁，他起的作用不光是为了完成公司下达的销售和利润计划，还要肩负着他所带领的这个团队的成长和自身的成长责任。

　　一个人的个人素质直接决定了个人能力和团队的成长。如果这位店长是一位追求上进、不断学习的管理者，那么个人的能力的提升将会很快。但是，如果他能带领一个团队向前时，才说明他是位真正的领导者。零售业的快速发展决定了连锁门店的激增，作为一个店长，在自身素质提升的过程中，还要为公司培养更多的店长，言传身教和培养新人将是店长的重要工作之一。“德”是店长最主要的素质，无论他的业务素质如何出众，如果不具备这一点，那么他是无法带领团队创造佳绩的！我们常说以“德”服人，在考核个人业绩时，千万要加上传统道德的观察和和职业道德的考核。职业道德包括了一个人的工作态度和工作热情，如果在“德”这一点上有所欠缺，那么这位店长就是不称职的，也将不具备可塑造性，此时，换人是必需的！一个以“德”服人的店长，会带出能打硬仗的团队，能培养出素质较高的继任店长；团队的向心力和合力将是非常强烈的，这些往往会在年终集团公司对门店其它管理者谈话时体现出来。反之，一个道德败坏的店长将会给门店和整个企业带来不可估量的损失。经济损失是可以挽回的，但企业对企业声誉的影响则不可低估。

　　许多零售企业基本不注重这种考核，完全停留在销售额和利润的数字考核上，殊不知这种考核往往可能会对第二年的计划达成以及门店的长远发展起到负面的作用。葛优的台词不是说过“二十一世纪什么最贵？人才！”，对于人才的塑造、培养、发掘往往是从“德”开始的！

　　业务能力和领导才能

　　的同步考核

　　一个门店店长要负责千头万绪的工作，应付各种各样的突发事件，对其业务能力和领导才能将是最大的考验，这两种能力的考核很难量化，但却必需为之，当然，如果不把这两种能力纳入考核，又怎么会使店长的考核更加合理呢？

　　首先，店长要具备非常专业的行业知识，如果一个店长只会管人，而对自己从事的行业知之甚少，那么，他应该从员工作起，而不是店长，行业知识的多寡直接决定了业务能力的高低；其次是指导的能力，店长要有能拓展下级视野的能力，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，人尽其时；同时还要具有培训的能力，按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职、尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长；再有对资讯、数据的驾驭能力，对信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，并使之成为提升业绩的武器；正确的判断能力，对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率的管理能力。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。总之，店长的个人能力应该更全面，更专业；领导能力应该看的更高，望的更远，德才兼备！

　　店长考核机制怎样才能更合理呢？笔者觉得应该是全面考核，重点突出！所谓全面考核，就是考核面更宽、更广，销售额、纯利润作为业绩考核缺一不可；团队成长和个人素质的提升将作为倡导学习型团队进行考核，这是对企业的将来负责的一种表现和方法；业务能力和领导才能是对店长个人对团队影响的一种考核，正面的影响将直接使业绩激增，而负面的影响将导致团队的名存实亡和土崩瓦解。所谓重点突出就是在全面考核的同时也要认清主次和轻重，一个在道德范畴和业务方面都非常优秀的店长如果连续三年不能完成门店的计划的话，只能有两种问题，一是企业在门店选址、定位和计划制定上存在缺陷，再有一种问题就是店长不合格，所以，业绩的考核虽然不是唯一的、排它的，但确是必要的和有效的！

　　（责编 朱禹韬）