解析与大卖场合作中的负毛利”现象及应对措施

　　连锁卖场利用自己掌握的市场资源优势，必然会按照自己的商业意志去制定、解释和执行合作的规则，如果制造厂家不善于利用优势，主动化解商业风险和谋求终端控制权，这样就会处于被动的位置。当然，制造厂家与连锁卖场除了合作中存在天然的竞争关系，其实更重要的是合作。双方要从商业往来中获取合理的利润，就必须携手为客户提供优质的产品和卓越的服务。

　　以空调业为例，全国连锁卖场在空调产品的分销和流通业务中，仅占总份额的30-40%，传统渠道依然是制造厂家们必须重点关注的战略重点。我们认为，“如何才能更好地互动合作”，这是厂商们必须共同面对和解决的课题。所以，我们要静下心来，以积极的心态，理智地看待“负毛利”问题。

　　表面上，“负毛利”是连锁卖场情绪化、无规则可言的随意行为。但实质上，“负毛利”有其产生的深刻原因，而市场经济的最大特征就是“优胜劣汰和剩余经济”。在市场经济的大环境下，市场是多品牌同台竞争的多元化的市场，市场的争夺越来越表现在商家与商家之间的争夺，因为市场份额有限，要想使自己的销售量迅速增长，就必须从竞争品牌那里抢夺资源来发展壮大，越强势的商家，其获取资源的优势就更加明显，而获取的资源又反过来增强了它的优势。

　　从卖场的角度看，“负毛利”往往可以带来三个方面的利益：其一，压低厂家价格从而树立自己的低价品牌；其二，制造超低价的“轰动效应”来吸引消费者，聚集人气，增加销量；其三，达到打压弱势同行竞争对手的目的。站在连锁卖场的立场上看，“负毛利”是有益无害的，是很自然的。

　　然而，负毛利对厂家的影响是不利的，甚至是恶劣的。一方面，卖场制造的负毛利是不可预知的随意行为，无法掌控其广度和深度，往往使厂家的预算失控，引至负利润经营。另一方面，负毛利产生后往往隐藏在赊销额度及账期里，一旦产生后往往给以后的对账、结款、资金周转及后续操作带来极大的困难。前面的负毛利不清，后续的负毛利不断产生，长期带着负毛利滚动的恶性循环操作，最后有可能把企业拖垮。

　　由于负毛利的长期恶性循环，使得厂家的业务人员夹在自己的公司和卖场之间，“老鼠入风箱，两头受气”，为各种自己不能决定和解决的问题而疲于奔命，筋疲力尽，长年累月容易对卖场产生逆反心理，“破罐子破摔”。这就很难和卖场搞好客情关系，从而引至心理上和处理问题的新一轮“恶性循环”，最终导致整个销售季度都是“阴雨绵绵”；为改善这种“阴雨绵绵”的销售季度，使其雨过天晴，我们必须冷静地思考如何减少和避免“负毛利”的产生。

　　以下是我从长期的卖场操作经验中，总结归纳出了几点针对不同因素导致“负毛利”的应对措施：

　　一、由市场竞争因素产生负毛利的类型及应对措施

　　1、在重大节假日、新店开业、店庆等大型活动时而进行的打折、配送赠品、返现等活动而形成负毛利。其特点是：事前会知会厂家协商配合，如协商不果，卖场则会强行决定；

　　2、在周末或为配合自身炒作而乱打低价报广、擅自决定礼品赠送而形成负毛利。这类负毛利的特点一般是不和厂家协商而由商家随意决定，但因此而造成负毛利的量较大，而过低的价格更会引起其它卖场系统的跟价，引发更大面积的负毛利。这种情况是最普遍、最随意、最棘手，而且是后果最严重的；

　　3、由于各卖场促销价不统一，被各系统的市场调查员发现，竞争对手的标价或实际成交价低于本系统成交价。这样，他们往往会不经厂家同意，就即时调低售价，从而形成负毛利。这种情况引起的负毛利，处理起来比较麻烦，随意性较大，更是无据可依，为以后的对账、结款带来无穷无尽的烦恼、扯皮、磨擦。

　　我们认为，导致负毛利的关键点是价格。因此，必须严格控制市场零售标价及最低零售限价体系， 要求卖场不能低于最低零售限价销售，以便稳定整个价格体系；价格体系确定后，业务员必须对所管辖卖场系统的零售标价和实际销售价格负责，如同“巡警”，负责处理“冲红灯”的系统或门店，如因处理或更正不及时而产生的负毛利，业务员应承担一定的经济责任。

　　错开对各系统供货的型号，尽可能避免同一型号的机型在两个卖场系统出现，尤其是对有些系统供货更要慎重，对大卖场之间做好区隔型号的供货。

　　二、人为因素产生的负毛利类型及应对措施

　　1、团购、工程机、批发而形成的负毛利。团购在国美销售中占有比较大的比例，国美的态度是，只要有团购就不惜一切代价以超低价格成交。其特点之一是事前厂家不知情，二是成交量大从而引至负毛利绝对数额大。

　　2、卖场强行分摊的费用，例如将红卡转为蓝卡的费用要求厂家承担。

　　3、卖场给予内部人员以低于供货价销售和个别消费者对各系统比价后要求门店低价售出而产生负毛利。

　　4、系统内调货产生的差价和运费而发生的负毛利。例如志高空调供给佛山国美的货调到广州国美低价销售了，差价则由广州产管中心承担。

　　针对团购、工程机、批发而形成负毛利的情况：我们应与卖场建立长期的良好客情关系，想方设法得到卖场主管人员的“通水”，提前得知团购和批发的信息，积极与卖场进行沟通并及时向公司报告争取资源，如果能够得到公司的批准，不失为一个双赢的局面。反之，如果事前我方并不知情，而事后由卖场将负毛利强加于我，则是我们的一大损失，这是一个非此即彼的问题。

　　针对卖场强行分摊费用，因为发生的时间或发生的金额是不可预测的，我们只能在平时的销售过程中尽量控制和搞好与卖场人员的关系，不要将这些费用强加到我们身上。例如不准导购人员使用卖场的红卡（卖场强行用的红卡除外），尽量减少红卡的金额并将红卡的金额控制在销售额的合理比例之内，若超过此金额，卖场就会转成蓝卡强迫让厂家承担。如维持良好的客情关系，会减少红卡转成厂家蓝卡的机会。

　　导购员是处理突发的卖场内部人员低价售机事件的关键。一是要不断提高导购员的应对素质和应对技巧，以防患于未然；二是要明确导购员无权决定在公司政策之外的降价销售。导购员如被卖场主管“逼上梁山”，要低于供价销售，必须事前电话请示卖场经理，并在“销售登记表”上详细注明，如导购员私自降价销售，要承担价差款的50%。

　　针对卖场系统内因调货而产生的负毛利，一方面要从厂家自身做起，公司对各产管中心的供价必须一致。没有差价，卖场系统内调货的意义就不大了（畅销机型断货的情况除外）；另一方面和卖场约定不得在系统内调货，双方签订备忘录；通过业务人员和导购人员对库存进行监控，若发现有调货情况，第一时间向公司汇报，并与卖场协调，且要求我司的导购人员不得销售调来的货物，否则，不支付提成。

　　三、商品因素产生的负毛利及应对措施

　　如滞销商品被打折形成的负毛利；过大的库存增加了卖场的销售压力，将商品打折出售而形成的负毛利等。

　　针对商品因素产生负毛利的应对措施：业务员必须每天对进销存进行监控和分析，尽可能防止成为滞销商品而产生负毛利，明确规定如延误时机成为滞销商品而产生负毛利，业务员要负经济责任；业务员在计划和供货中，做到进货型号合理而有节奏，勤进勤销；特别注意的是：国美、苏宁对残次和滞销商品的考核是刚性的，对其主管的个人考核也是刚性的，要扣分的，因此其对处理残次滞销商品会毫不手软，而我方要管理得当，也不应该发生滞销情况。但这些问题的症结在于，国美的财务规定：商品库存商品大于应付货款方可按期回笼货款。所以，必须平衡库存与销售两方面的关系，需要高超的管理艺术和丰富的实战经验。

　　对于“负毛利”，厂方应该积极地主动应对，而不可消极地被动应对。“积极地主动应对”的核心思想就是练好内功，认真分析产生负毛利的各种内外因素，逐项分析负毛利产生的原因和金额，以寻找发生规律和应对办法。加强内部管理，把工作做全面、做细致，针对可能产生负毛利的因素，制订应对措施和明确界定责任，将负毛利的产生防患于未然，尽可能减少负毛利发生次数和金额。完全消灭负毛利，不现实，也不可能。

　　对“负毛利”的管理目标是：一是通过维持长期的良好的客情关系，尽可能配合默契，在报广上少打低价或所打低价在可掌控范畴之内；二是与店方协调，不要逼导购员低价销售；三是“少输当赢”、“吃小亏防大亏”、尽量避免卖场之间恶性的价格竞争而产生的负毛利；四是主动掌控打负毛利的机型，避免影响公司主打机型。

　　加强内部的管理，每月逐笔逐项记录负毛利发生情况，以取得第一手的历史资料作分析用；要求系统业务员及门店导购员，对销售的机型必须详细填写“销售登记表”，其中包括所产生的正负毛利和所送赠品的明细。

　　我们应该把负毛利的预防和处理，作为卖场环节的头等大事来抓，也是体现业务人员工作业绩的硬性指标。坚持每周监测毛利状态，业务员每周一必须从客户的财务打出利润情况单据，查看核实当期毛利状态，并与导购员填写的“销售登记表”作对比，检查是否存在虚构的负毛利；对已实际发生的负毛利，要做好两方面工作，一是要求卖场出示负毛利产的凭据并认真核实；二是根据负毛利产生的不同情况区别对待，尽可能把负毛利的责任减轻或免掉。

　　“负毛利”是持久战，不可能“速战速决”，为长远之计，应更加“人性化”地长期积累与卖场的良好客情关系。对卖场搞负毛利的动作，一是要客观、冷静、积极地面对，决不回避，该出手时就出手，该退让时就退让，千万别胶着于“不前不退、不生不死”的局面；二是可以实行“胡萝卜加大棒”的政策，让小利保大利；三是要承认“负毛利”的产生除了商业上的理由外，还掺杂了个人的利益因素在内，要以灵活务实的态度，采用现实的人性化技巧进行积极处理。

　　及时处理“负毛利”也相当重要。卖场经理每月必须对月度产生的负毛利进行分析并提出处理意见，处理的原则是即使不可能全部冲减，也要尽可能冲减。尽可能避免“负毛利”的“利上加利”的恶性循环，因为时间一拖延，谁也说不清了。

　　总之，“负毛利”是厂家与超级连锁企业打交道时避不开绕不过的最棘手问题。一般来说，厂家总部与家电零售超级连锁总部的高层交往商谈，其核心都在于宏观战略合作的层面，基本不涉及“负毛利”问题；而卖场门店对发生“负毛利”也无多大的权限。“负毛利”就产生在实际操作卖场的各分部上，所以对“负毛利”应对的工作重心在分部，不是总部，也不是具体门店。各分公司与对应的卖场分部的客情关系参差不齐，差异极大。

　　因此，我们应将“负毛利”作为一个专题探讨，“集思广益”，寻找出一种较为可行的监督授权机制来应对不可回避的“负毛利”；同时，可根据每阶段营销策略的需要，实行有针对性的政策倾斜，可能的话，应采用一些优惠政策和灵活措施来帮助和支持一些厂商关系僵化、恶化的点，为前线人员减压、使其轻装上阵，变“恶性循环”为“良性循环”，从而确保全局利益的实现。

　　（责编 石少菊）