通过资源整合提高运营效率

　　销售公司是近年来家电行业营销渠道变革中的一大亮点，一些具备品牌和资源优势的厂家为了有效的应对与代理商合作的难题，提升渠道效率，提高对市场的掌控能力，开始积极地寻求在流通渠道进行资源整合，通过统一的销售平台来输出统一的产品、价格、政策和管理，从而实现产品销售、市场管理和促销推广活动等方面的协调一致，有效地解决渠道冲突，提升市场竞争力。

　　就小家电而言，美的销售公司的模式是最具代表性的。美的小家电通过成立销售公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效地实现了销售平台前移，在削减成本的同时增强了对渠道的控制力。而代理商通过捆绑强势品牌，在长期合作的基础上，积极性得到提升，经营管理水平相应提高，市场反应速度加快，竞争力和盈利水平也得到了增强，厂商实现了价值一体化和最大化。

　　然而，销售公司的模式也非尽善尽美。在其发展过程中，也存在着许多需要改进和完善的地方。在我们的采访过程中，资源的整合问题是许多代理商反应较为突出的。某地区美的小家电的代理商告诉记者，美的小家电分散在美的日电集团的各个事业部中，作为美的集团的二级平台，它分设了环境电器、生活电器、精品电器、微波电器和厨卫电器几个事业部。如果区域代理商要与厂家组建合资销售公司，就要分别和每个事业部进行沟通和谈判，而后期运作也是要各自分别进行资源的投入。举例来说，如果一个代理商同时和美的合资组建厨卫电器、环境电器、微波电器三个销售公司，不同的产品分开成立销售公司，每一个销售公司财务一套、业务队伍一套，各自独立，各自为政，对于代理商的营销资源造成了极大的损耗。他认为，如果成立合资销售公司，集团各事业部也需要相互协调，形成高效的、规范的组织运作平台和强有力的营销管控平台。合资销售公司应该在人力资源、财务管理、信息系统、企业文化等各个层面进行资源的优化整合，真正实现公司运营效率的最大化。

　　营销团队和业务人员的有机整合是销售公司降低运营成本的重要环节。代理商捆绑品牌，分品类组建合资销售公司，在人力资源方面的投入无疑要进一步增加。销售公司的总经理一般是由厂家派驻的，一个区域成立几个销售公司，就需要派驻几个经理，人才供给能否跟得上，职业经理人的质量和数量能否适应销售公司发展的需要，这对于品牌厂家来说是一个重大的挑战。而就代理商层面而言，品类的分开化管理，就需要不同的业务团队去运作不同的产品，同时在卖场投入的促销人员也更多了，品类之间各管各的，每个品类都需要分开派人，这无疑大大地增加了代理商在人力资源方面的成本投入。公司的人力资源涉及到经营和管理的各个层面，厂家、厂商之间和代理商内部，都要在人力资源方面进行优化组合，使得营销团队形成一个有机、高效的整体，提升公司的运营效率。

　　厂商合作组建销售公司，在财务、信息方面也需要进行整合，做到财务管理的统一，实现信息的共享。对于销售公司来说，财务经理的选择固然很重要，对于财务监管体制的健全和完善更是重中之重，这就需要借助信息平台。财务管理系统是目前代理商信息化建设的主要方面。合资销售公司要做到利润与市场份额的平衡，这当然离不开一套健全的财务管理制度，也离不开信息系统的对接。先进的财务管理系统为代理商解决了许多问题，带来许多便利，同时厂家也通过它实现了对代理商财务（包括业务）的监控。而对于一些组建了多品类销售公司的代理商来说，需要组建起多个财务管理体系，购置多部计算机，使用多套财务管理软件，相应地雇用多名财务管理人员，这就大大地增加了企业的管理成本。不仅如此，一般来说厂家的信息管理系统要优于代理商，厂家和代理商在信息管理系统上的差异也需要一个对接的过程，这方面的整合也是一项复杂的工程。

　　相对于硬性资源的整合，厂家和代理商在价值、理念和文化方面的整合则更为复杂和困难。厂商之间能否就经营理念和企业文化方面达成共识，协调发展，也在很大程度上决定了该销售公司的发展前景。一方面，厂家在寻找合作对象时，不仅要考虑到企业实力和销售规模等硬件指标，同时还要考虑代理商对于企业文化和经营理念的认知程度。因为商家和厂家立场不同，考虑问题的角度不同，商家追逐利润空间，厂家追求销量和市场占有率。因此，厂商之间能否在利益和销量之间找到平衡点，达成有效的共识，这也决定了销售公司能否经得住市场的考验和洗礼。文化理念上的整合非一日之功，初期可以通过章程、契约和沟通达成初步对接，但是后期的磨合确是一个艰辛的过程。代理商团队具有自身的特点，是具有当地的地域和人文特征的，而厂家的人员又有着不同的思维方式和文化理念，将两者之间进行有机的融合，是销售公司实现可持续发展的重要基础。

　　总而言之，整合的目的是减少人力、物力、财力等方面的浪费，降低运营成本，提高企业的运营效率。从这个角度看，资源的优化整合的速度和深度也是推动销售公司向前发展的重要动力。