代理国外品牌骄傲背后的难言之隐

　　改革开放，使国外的家电品牌得以走进中国。二十多年来，众多的国外品牌托起了无数个优秀的经销商。经销商们也视能够拿到国外品牌的代理权为最高的荣耀，将之视为自身实力和行业地位的象征。

　　那么，二十多年后的今天，代理国外品牌的代理商们还是这种感觉吗？笔者近日走访几个业内代理商时，却在他们骄傲的背后感受到了代理国外品牌产品喜悦背后的种种隐忧，在此归类出几个要点，仅供读者参考。

　　以“死”的政策面对“活”的市场。

　　中国市场的巨大发展潜力吸引着一批又一批国外的家电品牌进入中国市场。能够生存下来，并取得一定成绩的品牌都具备一定的实力，规模还是非常可嘉的。对于进入中国的外资品牌，尤其是厨卫产品的外资品牌，多选择代理制拓展复杂而庞大的中国市场。但在具体运作过程中，它们往往会制订一个统一的营销政策指导其全国市场的运作，而且常常轻易不会改变，一用就是二三年甚至三五年。但毕竟，国外的市场与国内有着巨大的差别，中国市场变化迅速，人情、习俗和消费习惯都有着很大的不同。比如热水器配花洒的问题就是一例。在一些发达国家，热水器这种产品多是通过专业水暖商等配套销售的，花洒根本不会配套热水器同步销售。但对于中国的消费者而言，就会认为如果在卖热水器时不配套花洒，这个热水器就是不完整的产品，甚至会认为是残次品。那么，在终端销售上，任凭导购员说破了嘴，也很难销售出去没有配花洒的产品。如果是一个国内品牌遇到这种情况可能汇报上级后就会马上配备，但国外品牌不一样，争得它们的理解和支持需花费中国工作人员很大的精力。等终于得到同意了，那么，一部分市场可能已经失掉了。等等，诸如此类的问题事实上一直困扰着代理商。尤其是近几年来，中国的家电市场业态变化十分迅速，例如对全国家电连锁发展过程跟进中的一些问题上，不同的外资品牌采取了不同的作法。有的选择了积极跟进，对卖场各方面灵活的促销政策各方面预以大力配合，对代理商进行及时和必要的指导，但也有一大部分外资品牌不仅不能很好地把握业态变化的趋势，更不能理解代理商在适应业态变化过程所采取的一些可能与政策相背的作法，采取了我行我素的态度，从而坐失战机，失去了很多赢得市场的机会，很多国外品牌无奈地退出中国市场也是这个原因。

　　对于代理商而言，虽然面对的是熟悉的市场，但是有很多事情毕竟不是他们能够决定的，需要与品牌一同协商解决所存在的问题。市场需要品牌能够根据市场的变化去采取一些变化的措施，但往往让代理商失望的是，国外品牌往往还是死板地按着既定的方式按部就班，好象只是在做它自己的事情。市场反应速度慢，解决问题的速度就更慢了，以“死”的政策面对“活”的市场。市场一旦运作失败了，又简单地归咎于代理商。

　　贯施“高压” 代理商忍气吐声止步雷池

　　也许是“店大欺客”的心理在起作用，贯施“高压”、不能平等交流事实上正成为外资品牌在中国发展一个阻碍的因素。比如，当集团要降价的时候，从来不提前通知经销商，更不考虑经销商的库存，也根本不考虑给予差价补贴。这一点与国内品牌有着很大的差异。

　　国内品牌遇到这种情况一般会给予调整的机会，最少会有一个基数做基础。超过了这个限度之后，才不会予以考虑，让代理商感觉有人情味。可能在一个地区滞销的产品在另一个地区也许会变得畅销，一些灵活的政策给了经销商很大的信心。但是一些外资品牌会自我欣赏一样认为自已的产品就是完美的，质量就是高于国内品牌，很多品牌都没有退换货制度，对路途中造成产品的损伤问题也概不负责，完全由经销商来承担。

　　尤其是厨卫产品，更有着其它行业没有的特点。产品在商场中虽然销售出去了，但对于代理商来讲，并不意味着这笔单就算成功了，其它还有可能发生很多不可意料的事情。目前业态竞争激烈，全国各地的市场一样，卖场与卖场之间近乎“肉搏战”一样，各种销售活动繁多，提前透支消费情况日益严重。一部分消费者在卖场的疯狂促销中，很难保持一种理性的消费，本来可以等过一段时间等新房子下来之后才买的产品，由于促销员的劝说，或是一些赠品的诱惑，提前预定了产品，而从购买到安装还有一个过程。在这个过程中，消费者可能过一二个月甚至更长时间顺利地安装了，也可能因为中间受了什么诱惑产生了退货的想法。那么，这单在商场中已经形成的销售实际上并没有真正成功，可能中途“流产了”，也可能要在代理商的仓库中呆上半年才能真正走进消费者的家中。但有些外贸品牌并不考虑这些特殊情况，而是一并视之销售成功，对代理商的考核也是如此，由此很容易造成代理商库存失衡，从而加大经营的风险。

　　那么，当这个品牌的产品销售量比较大，可以有利润支撑的时候，这些问题也许虽然让经销商心理不痛快，但也会忍气吐声，不了了之，一旦出现危机，就会因之而使矛盾加大，关系恶化。

　　代理商经营的前提是要利润，如果利润得不到保证，那么，他们又哪里有经营下去的信心和决心呢？

　　人浮于事，无法实现

　　平等交流

　　一些在国外非常成功的品牌在中国市场并不一定获得成功，兵败中国的品牌比比皆是。所谓人才是关键，究其失败的原因，最根本还是一个人才管理的问题。

　　走进很多外资品牌，我们看到的是那些能说流利的外语、学历和素质比较高、年轻而又事业有成的成功人士。但是，在他们的背后，权力与地位之争从未间断，而人员流动频繁也是造成企业众多问题出现的根源。在位期间，为了业绩的提升，往往不从一个市场的长远利益点考虑，唯从有利于个人业绩提升的角度处理问题。那么，在这个前提下，很难想象会有一个好的市场。

　　因此，很多代理商感言，一些外资品牌的内部系统太复杂，员工70%的时间都用在报表上了，到市场上指导工作的时间很少。所以，最苦恼的有时并不是产品销售的问题，而是一个沟通的问题。代理商与上层的沟通比较难，往往是依靠一些区域经理业务代表等作为中间的协调人，而这个“中间人”也极不稳定，有的半年一换，最多的也不过二三年，肯定会换个新面孔。新人来了之后，之前的一切承诺好象都过期了，需要因人的更换而从头再来。外资公司中人浮于事的情况也并不少见，一些职员做报表的时间甚至多于跑市场的时间，并不能真正地了解到代理商在运作市场中的一些苦楚。

　　笔者认为：作为一个国外品牌，要在中国做生意，就必须了解中国的经济、政治、社会等各个方面。市场是千变万化的，如果能够适应市场的发展，自己也会得到应有的发展；如果不顾市场的变化，那么受到市场的惩罚也是在所验难免的事情。

　　要操持一个长久的成功，外资品牌需要了解真实的中国家电市场，中国的代理商需要了解一个真正的外资品牌，包括其产品的品质，行业的地位，以及背后的各种文化，外资品牌也需要了解一个更真实的中国代理商，合作才能够更加稳固，市场才能够真正拓展开来。

　　（责编 蒋士桦）