开发县级网点 由广度向深度转变

　　大连非凡电器从事卫浴电器代理已经有十几年。为了便于经营和管理，公司分为“华帝”、“恒热”、“英皇”、“欧莱克”四个相对独立的事业部去运作市场。　　

       缜密规划 有序推进

　　就整个三四级市场的状况来看，其稳定和饱和的程度还不够，市场潜力依然非常广阔。正是看到了三四级市场的潜能，非凡电器在巩固中心城市卖场的同时，对县乡镇市场也作出了缜密的规划，更加注重对下面县乡镇市场的开发和管理工作。总经理王涛很早就将分销网络的拓展作为公司业务发展的核心工作，大举开拓二级和三级市场，通过进一步开发二三级客户，把下面渠道中的县级网点、镇级网点全部开发出来了，目前公司的销售网点已经延伸到乡镇一级。

　　市场开发需要在整体规划的指导下，对市场进行细分，进而精耕细作。公司做二三级市场的时候，首先对大连的二三级市场进行了细致的分析。确立了以大连市为中心，向周边扩散的原则，在中心城市重点提升KA卖场的单店效益，在县乡镇市场，开发和扶持有持续经营能力的分销商。渠道网点的开发要由广度向深度转变，分销网点不一定要很多，但是一定要精。因此，网点的有效性是我们对分销商考核的重要指标，我们2011年方针也很明确，年初就确立了以核心售点建设为主，砍掉一些不不火的网点，对于长期不能创造价值的网点要坚决杀掉，宁可不要让他生存，也不能拖后腿。把精力和资源集中在效益比较高的网点上，不断提升单个网点的效率。这样一来，整体销售非但不受影响，反而效益得到了提升。

　　确立了指导思想，我们就开始逐步推进网点的开发工作。对于一个整体市场，要通盘考虑，不要东一榔头，西一棒槌，一定要有序推进。大连地区市区以外，还有辖有开发区、金州、旅顺、普兰店、瓦房店、庄河等区域。当时是以优势资源为依据，我们先后跑了开发区、金州和旅顺三个地区，对这里的市场状况进行摸底，然后对当地的消费状况进行了深入的了解，根据当地大卖场的状况积极进行了跟进，同时以销售终端为平台做展示。做完了外三县之后，我们再去做北三市。在北三市，当时找到二级代理商之后，我们同时帮助他们在周边开发他的三级分销，先化解他的分销压力，这样许多二级代理就愿意和我们合作。

　　掌控资源 理念一致

　　资源的掌控能力决定了代理商的话语权。工厂选择代理商，看重的是代理商的渠道资源，所以当工厂还没有渠道扁平化的时候，我们首先已经将渠道扁平下去。而分销商选择代理商，看重的是代理商的实力和信誉。他们会考虑我们的信誉度怎么样？实力行不行？会拿出多少资源做投入？等等。在这个基础上，要达成营销理念的一致。

　　当然了，县镇市场的经销商最看重的一点是代理商的盈利能力，这个产品是不是像你说的那么好？经营你的产品是否能够赚钱？不仅仅是经营模式，包括工厂和代理商的规模，更重要的是产品未来趋势，我们的运作思路能不能给他们创造价值，带来利润才是最重要的，要想始终让底下的经销商跟着你向前走，就要保证他们有稳定的赢利状况，做好利润的合理分配。

　　现在市场竞争非常激烈，各个商家都在想尽一切方法在争取一些可利用的资源，包括一些合作伙伴。所以，代理商一定要让分销商放心。因为他们可以选择的面很宽，可以选择你的品牌，也可以选择其它品牌。市场上可供选择的品牌和产品的确很多，尤其是就即热式行业而言，行业很不成熟，门槛很低，谁都可以来，谁都可以做，而且二级渠道里的资源也很多，但是参差不齐，经销商也很不放心。我们出去游说对方的时候，首先会把企业的实力告诉他们，让人家知道，和我们合作没有后顾之忧，只需要出资金就可以，其它的问题我们都可以帮忙搞定。

　　做市场目的一定要非常明确，同样，我们和工厂以及下级客户的理念也要保持一致。我们对底下分销商的要求与工厂对我们的要求是一致的。工厂把代理权给我们，也是看重代理商对产品和行业的认可度。因此，渠道网点的开发，首先也要看下级分销商对行业和产品达到什么样的认知度，这是可持续经营的理念，对于保持渠道二级客户的稳定性有着重要的意义。

　　深入一线 重在执行

　　网点建起来，就要开始强化。在当地我们筛选出配合程度较好以及有一定基础实力的合作伙伴，积极的投入大量的人力和物力，来扶持他们在当地把品牌的知名度先做到最高，影响力提到最大。

　　深入到一线，工作到网点，这是我们对业务人员的基本要求。在一个不是很成熟的行业里做市场，一定要深入下去才会有收获。我们要求底下的业务人员和自己团队里的成员，积极地到一线去做市场，这样对分销商起到一个帮扶作用。分销网点的管理和在城市市场管理KA卖场一样，其营业员的管理和我们对卖场促销员的管理也是大同小异。我们把底下的经销商视为是一个卖场，一个售点，经销商的老板看作是商场的领导，把他们的营业员变成我们的促销员来看待，这种营销模式就变得容易的多。

　　业务人员到一线去，一定要具备很强的执行能力，这样才能带动下级分销网点对公司营销策略的执行力。一般我们的业务人员到一线去，首先考虑的不是产品能否卖的出去，而是要求一定要把产品功能、产品卖点、后顾之忧等细节说清楚。通过一线市场的实地体验，进行客观的分析，只有对当地市场状况，老百姓需求，经销商的特点，老板经营思想，营业员的销售思路都做到心中有数，我们才能知道他们所需要的是什么，这样才能有目的的制定出适合分销商操作模式的经营理念。也只有这样，我们制定的销售方案才能得到有效地执行，分销商才比较容易接受我们的理念，否则人家不认可你，没有用的。所以我们市场运作的理念，是必须要深入到一线终端去做事情，营销策略一定要坚决贯彻，这样我们和客户之间才能有情同手足的感觉，才能形成共鸣，整个市场才能做起来。

　　做市场要站在对方的角度，替他考虑，把他操作市场所面临的困难想在前，解决在先。所谓合作要达到共赢的效果才能达成，如果只是单纯的我把货卖出去，你把钱收回来，在现在已经行不通了。比如，我们在开发庄河市的时候，通过调研，庄河市我们认为他们一年能够有50万的量，那么确定了这个50万的目标之后，首先会和我们的合作伙伴达成共识，然后在他们没有进货以前，我们就已经组织人力和物力帮他们去寻找他的分销，我们当时给他寻找了四家可以从他这里进货的分销商，每一家都可以和他一年做10万，他跟我们来进货的话，虽然是签了50万的合同，但实际上有40万已经做出去了。他自己有两个门店，每个门店做5万就可以了，把他需要做的工作我们提前给他做了，这样的合作我想他是非常乐意的。选定了合作伙伴，达成共识以后就要帮助他去策划这个市场，帮助他去消化压力，这样他就会减少一些没有必要的顾虑，会更加积极的和我们配合。

　　可能有人会说，与其这样，不如我们自己去做了，这样利润会更高一些。但是我们看重的是长线的合作，现在短时间来看我们是有这个精力去运作这个市场，但是在每年的发展以一个很高的百分比来递增的情况下，交给当地的分销商去操控，会更加有利于市场的良性成长。

　　培训交流 狠抓细节

　　对于县乡镇分销网点的管控和考核，不能只看结果，不要过程。要提升分销商的赢利能力，就要培训客户的营业员，对经销商老板加强行业的引导，这也是非常重要的。必须把行业的现状，未来的趋势，销售的技巧等传递到下级客户的每一个成员。通过培训导购员，抓细节，使下级客户的销售额再上一个台阶，整体形成合力。在日常的营业过程中，也要和他们的老板、业务员、营业员多交流，多沟通，汇总他们在销售过程中遇到的问题，及时地予以解决和改进，与经销商沟通交流可以及时了解他们的需求，销售中出现的问题，及时解决掉，对于他们所反馈的问题，一定要实地去售点看，这样问题才能得到最有效地解决。避免由于沟通不畅造成本来是很优质的客户资源的流失。

　　当然了，得到下面经销商老板和营业员的认同并不意味着万事大吉。和工厂对于代理商的支持一样，底下经销商在销售当中，你的物流配送能否跟得上，售后服务是不是有保证，这些后台支撑也非常重要。跟二级分销商，也要狠抓每一个细节。针对下游分销商，里面做的细节工作比较多，比如做零售，做流通，一定要找到好的导购员，让优秀的导购员推动行业的发展，否则越做越萎缩。广告宣传、促销推广等具体的营销行为，在不同的行业，成熟的品类和不成熟的品类有很大的差别，也要因地制宜、因货制宜。细节决定成败，我们只有做好每一个细节，与客户间的长期合作关系才能得到巩固和强化。