代理商,你困惑了吗？

　　困惑之一 手握好品牌就会有好的发展吗？

　　回顾这十年家电行业的变迁，我们可以总结出三个“登上”之经验：一是一批代理商通过登上品牌的快车，获得了快速发展的源动力，队伍迅速壮大，规模不断超越;二是一些品牌登上零售连锁的快车道获得了动车式的高速发展;三是零售连锁登上了先进模式的快车道，获得了如火箭一样高速发展的佳绩。

　　上个十年家电行业的奇迹就是这样创造出来的。那么，2011到2021这十年，代理商手握好的品牌就会高枕无忧了吗?品牌继续绑定零售连锁就会有好的发展了吗?连锁继续挟持品牌保持快速复制店面的作法就获得惯性前行了吗?

　　事情当然不会这么简单。

　　首先我们来看品牌的变化。以厨房电器市场为例，进入2011年的厨房电器市场进一步优胜劣汰，品牌集中度越来越高了，美的已切取了市场三分之一以上的蛋糕，九阳、苏泊尔和美的三大品牌地位稳固，行业格局已基本稳定了，很难再产生这样的综合性厨房电器大品牌。这三个品牌的之后的“内力”就没有什么太大的不同。

　　在各品牌位置被绑定的同时，对代理商的影响也是非常大的。在这种形势下，能够跟上品牌快速发展的步伐，管理水平高、经营能力强的代理商随之成长壮大。

　　但整体上，从国内上厨房电器制造商的动态来看，品牌进一步减少代理商操作区域的举动一直并未停止，前些年是尝试着在分类产品上绕过代理商与国美、苏宁直接签包销协议，在北京、上海、广州这样的大城市实现直营后，进一步推向一二级市场。2011年，随着美的日电集团宣布工厂收回渠道经营权，直营县代，将这一浪潮推向顶峰。

　　与此同时，其它品牌的代理环境也在微妙的变化中。比如九阳，总体产品品类还比较少。品类单一的结果是撑不起销量。渠道虽然都构架的比较好了，但如果品类不丰富，这些人员的工作量不足，支撑不了代理公司的发展。

　　九阳的发展其实是以渠道的快速扩张为基础的，与国美苏宁的快速崛起是分不开的。执行力强是九阳的一个特点。但发展到今天，渠道稳定并不能带来高枕无忧，在价格上九阳是无法与美的、苏泊尔抗衡的。为了弥补这些问题，九阳涉足净水行业。但正如业内人士所分析，九阳股份进入净水电器能否成功?要看他们对这个产品特点的认识深度。净水电器不同于豆浆机，它周期长，在时间空间轴上与顾客接洽的节点多，需要对用户装修全过程各节点进行跟踪，搞好全程营销，丢一个链条就会丢单，但其现有代理商多数对建材行业不了解。

　　应该说，排在三大品牌之后的品牌各有特点，但有的品牌的兴趣点明显并不在经营上，而是在炒作上。这样的立足点导致的品牌没有核心技术和新产品持续不断的研发能力。

　　由此，手握一个名牌也不一定就会有好的发展空间，关键要看怎样科学的去运营。种种迹象都在表明，代理商的生存环境越来越恶化，可以说风险丛生，需要我们更多的去思考自己未来的发展方向。事实上，如果把握不好命运的脉搏，拿捏不好自身的价值，代理商的前途就可能是非常暗淡的。

　　困惑之二 利益如何平衡队伍如何拓展？

　　商人的本质永远都是要追逐利益的。作为品牌，对代理商一定不要画饼充饥似的展示未来，你不可能要求代理商和你一起不收获，只奉献，无怨无悔地去创造品牌。要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而要跑得快，更要为其提供必要的奔腾条件，这也是情理之中的事情。

　　但这虽是一个看似简单的道理，但在厂商合作过程中却常常会偏离这个轨迹。所以，在目前的厂商关系中，在代理商队伍中出现最多的问题是如何做好一个品牌的区域拓展与自身收益的平衡关系。这对代理商而言并不是一件容易做到的事情。

　　近年来，代理商遭遇的心痛总结为以下几种模式：

　　一、品牌直营被动全面退出。做到了上亿规模的代理商可能在直营浪潮下，一夜之间失去了市场，厂家收回经营权直营，代理商会从规模较大的商贸企业迅速变成一个小公司。之后，人员的去留以及库存的清理都成为代理商比较棘手的问题。

　　二、部分区域被让出型。某品牌华东代理商，刚刚还在公司年会上大赞品牌的英明，不出两个月，就被公司收回了大部分区域的代理权。

　　三、主动退出型。内蒙某品牌的代理商，代理某品牌两季产品，前些年跟进大卖场还有些利润，但随着国美苏宁不断加大的扣点，几乎就没有利润可言了。在上下游双方都僵持着不改变各自政策的情况下，作为中间层面的代理商，看到自己一年下来只落得个白忙活，去无奈退出。

　　四、协商退出型。一些大品牌的代理商，与品牌共同成长起来了本来是一件好事，却常常成为分手的先兆，就好象夫妻之间能够共苦却不能同甘一样。在他们还是很小的时候，双方相处得还十分融洽，但发展大了，反而不知道怎么合作才好了。比如某品牌的几个区域的大代理商与品牌协商先后退出了某品牌代理。

　　五、主动精减型。近年来，代理商企业投入与产出的矛盾上升为公司主要矛盾。如某品牌华北代理商，曾有几百人去搞推广以推进三四级市场的拓展。折腾了一年下来，虽然生意很好，但同样没利润。之后公司收缩战线，人员虽然少了，但总体利润却和几百人时差不多。所以，主动做回了一个小公司，以改变规模不经济的被动局面，未尝不是一种明智之举。

　　代理商与上下游之间最终核心的点还是利益的分配问题。综观以上几种类型的代理商退出或者缩小经营范围，究其原因，最多的还是经营中投入与产出的不均衡问题。对于代理商而言，这种平衡并不好掌握。品牌方自然是希望销量越来越大，不断要求代理商上规模，常常将代理商能够赚到钱又牢牢地套在经营中，同时，又会做出不断地缩小其经营区域的举措，以获得更大的市场掌控权。但代理商也不是“傻瓜”，他们在实践摸爬滚打中已经学会“游泳”，规模扩展开始讲究边际，懂得超过边际后则会出现“规模不经济”的效应，会留给自己的很可能是一堆应收账款。所以，经营中出现了更加谨慎的态度。看不到未来，成为他们毅然断绝与品牌代理关系的原因。分手的结果是，潜在的东西都赋予品牌了，代理商其实什么都没剩下。

　　可以说，现在这个行业还在血腥拚杀。代理商受到了很大的影响。处在中间的链条上，没有看到太大的发展空间，自己的队伍也无法有效的拓展，他们困惑之本也就因此而产生了……

　　困惑之三 多种夹击之下的出路何在？

　　的确，对于代理商而言，盲目地追求规模增长而不懂得控制风险，是不现实也是很危险的。各品牌代理商的内销压力都在增大，零售价格持续滑落，利润锐减，从而导致竞争加剧……等等，这些都在影响着家电代理商的生存质量。而除了上面谈到的两点困惑，对代理商而言，还有一个普遍性的困惑正在袭来。就是在利用电子商务手段实现销售方面，厂家、品牌商与消费者利益高度一致：彻底砍掉中间环节，前者增加利润，后者买到低价商品。似乎，在电子商务面前代理商们同样也是死路一条了。

　　但我们知道，传统代理商是最早的一批发达起来的商人，他们的头脑是敏锐的。他们不会坐以待毙，一直在寻找着突围的办法。我们会发现，目前传统代理商在销售的方式上，很多采取了在代理母品牌下发展其它品牌的作法。但是，这样的结果对一些大品牌来讲，也是他们心头的一块梗。因为，你代理了其它的品牌，多是与其共用同一个物流平台，他们会认为这样将影响到自身品牌的渠道变革。

　　代理商的价值无论在何时都是存在的，但需要有创新才会有存在的价值。我们现代家电近年来通过大量的调研得出这样的总结，代理商一是拥有丰富的上游资源，替厂家分销;二是拥有稳定的消费群，可以依托消费群进行跨品类跨平台销售和服务;三是在传统渠道多年积累的商业经验和销售技巧，也同样会在网络销售中成为竞争资本，这是诸多网店无法相比的。

　　所以，代理商队伍必须要经过一个大的整合，我们现代家电倡导的是代理商一定要与时俱进，需要在这种大整合之下做出明智的选择。我们认为，代理商要想获得长远发展，要在电商和服务商之间做出更多行动和关注。代理商和经销商必须发展成为服务商才会有立足的空间。服务包括很多内容，存在无限商机，如低成本的专业物流、快速处理退换货、售后维修等，还可以利用自身具备客户需求信息的获取能力来提升客户价值，也可以通过提高消费者体验，提升客单价和购买率等。只要抓住这些“不可或缺”的能力，传统代理商就一定会找到自己的位置。

　　大品牌区域管理下沉是一种大趋势，品牌竞争已经由终端为王发展到县代为王时代，代理商要看到问题的实质，适时调整，避免损失。

　　可以说，传统代理商今天的困惑并非只是突然降临，所谓冰冻三尺非一日之寒，变化其实一直如暗流汹涌，对已经变化了的事情感受迟钝，也只能说是眼界的问题。时代变了，环境变了，就要适时的做出调整。这里面，最重要的一个是观念整合的问题。很多国人都害怕变化，总是不习惯变化带来的影响，不喜欢变化带来太大的震动，不能接受变化带来的烦恼。然而，处在这样的一个时代，变化是必然的，没有变化才是不正常的。谁会去适应变化，谁就会发展。