调整自我 迎接变革

　　故事的主人公曾经是美的日电集团在某区域的代理商，伴随着美的体系的增长，再加上自身的努力，公司的销售也是节节攀升，很快就发展成为美的在该区域销售占比非常高的客户，完成了超过亿元的销售额。

        然而就当他意气风发，期冀再创佳绩的时候，一个不幸的消息如晴天霹雳一样，给他当头泼下一瓢冷水。公司在2009年美的日电体系进行渠道调整，成立合资销售公司的时候，成为首批“被淘汰出局”的客户，成为渠道变革的“牺牲品”。

　　当初这个代理商怎么也想不明白，为什么自己辛辛苦苦，兢兢业业，到头来得到的却是如此的结局？

        现在再回过头来看，美的主导的渠道变革是大势所趋，今天不变，明天也要变，作为“大户”，被“扁平”只是迟早的问题。关键是能否未雨绸缪，并在事后积极应对。2011年美的日电体系渠道的再次下沉，让他不由得在庆幸之余还有些后怕。试想，如果不是早早地断了念想，早早地做出应对和调整，面对今天突如其来的打击，自己还能否从容应对，全身而退？现在即便是想转型，但是再去抓品牌，调结构，铺渠道，其难度之大，已经不能与当初同日而语。

　　时隔两年之后，恰逢美的日电再次掀起渠道变革风云之际，当与笔者谈及到当初与美的“分手”的情形，这个代理商还是感触颇多。

        从当初的不理解，不接受，到如今的坦然处之。从当初的迷茫和彷徨，到如今的规划明晰，稳步推进。经历过风雨之后的代理商变得更为成熟，看待问题也已经更为理性。作为代理商就应该意识到，厂家渠道变革的势头是不可阻挡的。从厂家的角度而言，想要掌控渠道，解决渠道冲突、提升渠道效率的意愿也是可以理解的。但是，既然是变革，就会面临选择；要做出选择，就要有所取舍。因此在这个变革的进程中，必然会伤及到一些现有代理商的利益。所以厂家在具体的推行过程中，也要照顾到他们的利益和情绪，要给他们留出整合和调整的时间，最起码也要妥善地处理好库存及货款等善后问题，尽可能地降低代理商的损失。

　　无论是成立合资销售公司，还是渠道下沉，直管到县，当中肯定有一些代理商要么完全从美的体系剥离，要么需要交出一定的“势力范围”。不管是哪种情形，对于代理商来说，也是不小的损失，整体的销量下来了，对于上下游渠道的话语权减弱了，这种转变无疑是一个非常痛苦的过程。然而痛定思痛，接下来的路还是要坚强地走下去。

　　调整心态 消除心理落差

　　代理商代理一个品牌，也会对这个品牌“日久生情”。通过几年的打拼，不断投入，坚持推广，精心培育，兢兢业业地把一个市场做起来，就像把一个小孩子含辛茹苦地养大成人，现在却要被抱回去，这种痛苦也可想而知。而对于习惯了大品牌的运作手法，习惯了以大品牌的姿态去和终端零售商、下级客户打交道，突然之间身份地位变了，这种心理的落差和不适应，的确也需要一个转变的过程，要积极做出操作心态上的调整。这一点很关键，心态调整不过来，操作市场就会碰钉子。原来做强势品牌，对于终端和下级渠道客户也有话语权，因为他们也要销量，要效益。自己既能给他们带来收益，又能保证销量，所以终端门店的采购和分销商往往也会主动找上门。而一旦失去强势品牌的光环，一方面必须要找别的品牌来弥补这个空缺，同时还要做好心态的调整，放低姿态去和上下游的客户去打交道，这样才能避免落差带来的不利影响。伴随而来的还有观念的转变，长期为某个品牌企业的文化所熏陶，潜移默化地打上了品牌的烙印，这个转变也需要一个过程。另外还有一点需要特别注意的是，要去采取一定方式调节导购人员的心态，因为失去强势品牌的依托，销售额下降，导购员的收入势必也会受到影响，心态也会发生变化，如果处理不好，就会造成人员的流失。所以这个时候一定要密切注意导购员的心理变化，采取提高保底工资、调整人员设置等方式留住优秀的销售人员，保证销售工作的延续性。

　　调整结构 规划产品布局

　　美的小家电用规模导向衡量市场，代理商也靠量来取胜。原本只是一个大品牌可以支撑的市场，势必要重新进行产品结构和品牌结构的调整，小家电的代理商通常可能代理多种品牌的小家电，这些品牌如何布局？产品怎样组合？引进新品牌补充产品线该如何规划？这些问题都要三思而后行，不能意气用事，随意抓些品牌来进行过渡，而是要从长远发展的角度，根据企业的发展规划，调整产品结构。

　　小家电原本是家电领域利润较高的品类。随着竞争的激烈和渠道运营成本的增加，利润也在下滑。同时由于没有了销售数量上的优势，一定时期内销售额的下降也不可避免。但是变革总会伴随阵痛，调整企业的发展战略，积极寻求转型才是当务之急。美的转型给行业里的追随品牌以及合资品牌留下了发展空间，作为代理商，我们有网络优势，有操作经验，有资金实力，有物流服务体系，有能征善战的团队……这些都是我们最宝贵的资源。转型是一个长期的过程，代理商要考虑清楚下一步要怎么做？未来的路怎么走？通过细致的思考和详细的规划，对产品、品牌、市场策略等进行重新规划、定位。一线品牌抓不到，可以找到该品类中的追随品牌、二线品牌或者合资品牌，在常规小家电中找不到商机，可以从两季产品、居室电器中寻求突破。比如一个商家同时代理厨房电器这种常规产品和电风扇、电暖气类的两季产品，原来是以常规产品为主，现在可以转化为两季产品为主，把两头做大，当中再穿插做一些二线品牌或者外资品牌的常规产品。这样以两季产品为主，把两头稳住，做大、做强，进行一个哑铃状的布局规划，当中拿一些常规产品过渡，慢慢培育这个市场。

　　调整渠道 转型新兴渠道

　　相比空调、冰洗等大家电，小家电的渠道更为复杂，许多代理商往往是擅长于某一渠道，比如3C卖场或者商超系统，对于本系统之外的操作就不太擅长，这就给渠道转型设置了障碍。但是这也并不意味着就没有机会，新兴渠道如电子商务、电视购物、礼品团购的快速发展，给我们的代理商提供了新的商业机会，尤其是对于小家电代理商来说，基于产品特性，反而更容易切入。

　　市场竞争日趋激烈，现在的生意已经变得越来越难做。面对上下游的挤压，经销商之间也是相互残杀，传统渠道留给代理商的毛利越来越薄。线上网络销售的运营成本要远远低于线下运营成本，毛利率也可以得到控制，而且操作起来也比较省心省力。因此，在线下传统渠道运作已经比较成熟的情况下，代理商不妨把更多的精力投入到电子商务领域，与一些相对比较成熟的电子商务平台合作，积极拓展自己的线上业务，相信也会有不小的收获。