主动出击 走出低迷

　　受房地产市场及宏观大环境的影响，2011年家电的零售市场呈现出近十年最为低迷的状态。与2008年金融危机对二三级市场的影响不明显相比，本次大环境的调整已经影响到了二三级市场。据了解，在南通地区，几乎所有家电零售门店的增长都呈下降趋势，文峰的增速已放缓至10％，而且为了获取这10％的增长，投入的资源却是巨大的。从现在的趋势分析，明年的市场也不是很乐观。

　　其实每个区域零售企业定位、发展思路及结构组成不同，因而大环境所带来的影响也不尽相同。文峰既是百货连锁，又有专营店连锁。其它区域零售商，也是既有批发，也有零售。各地的情况不同，发展模式也不同，但有一个衡量标准却是通用的，那就是市场份额。无论环境怎么变，只要你的市场份额整体没有下降，那么这个区域零售商就保持住了其地位，这也是衡量品牌竞争力和张力一个重要指数。从十年打拼的结果来讲，更熟悉当地消费特点的区域连锁优势更明显，生命力更强。

　　采取“抢、逼、围”的指导思想，变被动挨打为主动出击。

　　面对整体大环境，如何去做，是战术问题，但战略上的指导思想一定要明确。因而积极调整心态很重要，面对过度竞争的家电市场，如果员工都能充满对企业未来发展的憧憬，保持个人发展的斗志和工作激情。同时，企业也能不断的采取各种措施，让企业发展的目标与员工零距离，那么这个零售企业就始终能够保持旺盛的斗志，应对来自同行各种竞争。

　　作为区域连锁零售商，文峰采取了“抢、逼、围”的战术。抢占市场份额，对竞争对手实行相应的围城。逼，一方面是在内部的激励和考核上，我们首次搞了目标利润考核，完成了可以得到相应的奖励，完不成会影响绩效。对店长也实行红黄牌，如果连续三个月下降，就面临下课。主要目的是通过公司的考核政策，激发人的动力。对外，其实就是要时刻关注来自竞争对手的逼迫。多管齐下“逼”竞争对手就范，进一步提升自身的品牌影响力和扩张力。

　　我们对门店的考核一是可比门店的同比数，第二就是在当地所占的市场份额。改变营销思路，抢占市场份额，最终的目的是要去主动迎击市场，而不是被动挨打。无论从业务体系、行销体系还是门店体系，都采取这套战略方针和指导思想，并作为长期的指导思想。确定这个指导思想后，就开始积极落实到2011年的重大促销活动中。如以前对于大型促销活动都是被动跟进，市场反应速度不够快。但2011年扭转思想主动出击后，有效的抢占了市场份额。

　　精准对接消费需求，做深做细促销活动。

　　一是在行销部下边专设一个顾客管理部，这个部门的意义首先就是去获取消费者的信息，获取之后再根据消费者的消费习惯做更好的对接，有效抓住消费者。因为过度竞争的市场要求宣传和促销活动的针对性要强，与顾客的对接要更专业、更及时，抓住顾客的消费心态。不能只是简单的在电视台上做做广告，发个宣传海报或者邮报，而是要针对目标消费群体做一对一的沟通，如电话或者上门面对面的交流。当然这需要花费很大的人力。文峰就采取淡季时让员工走出去收集信息。由于在消费需求调研上提供了一个有效的支持，精准的对接了顾客，因而促销针对性和有效性得到了提高。活动效益很明显，如在2011年文峰电器组织的“万人团购”“TV团购”等活动都做得很成功。

　　其实文峰电器以前也做过团购，但通常由行销部、营运部两个部门负责，由于分工不够专业，使得工作做得很散乱，有效性不足。而增设了顾客管理部之后，部门的主要工作就是稳固老客户，发展新客户。顾客管理部通过对信息和数据的收集，发现文峰电器在南通地区有50万客户群体的具体信息，南通地区的总人口约为800万，而文峰电器就掌握了50万的曾经消费过家电，或者有潜在消费需求和消费潜力的客户信息。2010年由于宣传工作的深化，促销模式的转变，使得文峰在整体低迷的市场环境中也有所增长。

　　在促销方面，增设了顾客管理部后，我们的促销活动开始向深处发展。突破了传统的模式，将原来一级市场的促销模式也开始推向二三级市场，我们推出了与电视台和广播电台的团购，一些重要的企事业单位团购，小区团购以及与装修、装饰公司的异业联盟的促销。以及与百货超市互动的模式，形成了多形式的促销模式，打造出了文峰的竞争优势。目前文峰电器的所有门店，几乎每周都有促销活动。

　　积极与供应商合作，赢得促销资源。

　　每个卖场为了扩大规模，都会向供应商的总部、大区和分公司要资源。如果同样的投入，可以得到更大的回报，那么供应商肯定更愿意将资源向文峰倾斜，因为文峰电器带给供应商的是双赢的效果。事实上，分公司和办事处手中确实也有一些灵活的资源，这些资源要靠零售商去谈判和对接。2011年我们通过供应商的多元化联合，抓住了这部分资源，同时利用文峰的品牌，使得供应商对文峰的向心力更大，有效的提高了市场份额。

　　对于供应商来说，文峰电器不但有品牌和资金的保证，同时，我们的政策稳定性较强，与供应商互动促销的灵活性较高。如供应商的销量做大时，文峰电器就会政策性降低扣点。这说明，供应商在做促销活动时，文峰也在为活动投入资源。虽然文峰的利润也会损失一些，但无形之中多拿了一块资源，毕竟有些供应商的政策是排他性的政策，有利于形成差异化的竞争。

　　合理调控成本。

　　在费用管理上，2011年，文峰电器销售虽然只增加了10％，但整体促销费用率上升了2％，经营费用率（如房租、水电成本）上升了1％。文峰作为上市公司，面临的问题就是要求销售和利润都要有所增长。文峰通过ERP系统的单品精准率，取得销售上升的同时，对费用起到了很好的控制。经营费用上主要还是开源节流，同时避免其它无谓的浪费。

　　在2011年国庆，南通出现了一种很多年都没看到的奇怪的现象，工厂让利，商家PK，商家和厂家都拿出10％打市场。加上家电下乡、以旧换新等政策，往往一个品牌在节假日的让利可以达到30个点，一线品牌要达到20个点以上，让利后的价格比我们平时的进货价都要低。市场竞争是无情的，目前无序的市场竞争格局却不能回避，文峰不怕价格战，我们更提倡“价值”战。文峰十几年的发展，始终坚持满意工程为本，组合业态模式，适应市场竞争。

　　家电属于微利行业，费用的承担和消化主要靠在渠道的话语权和谈判能力。因此厂商在争取市场份额时，必须要考虑费用。促销费用占毛利率的水平不能太高。当然，零售卖场费用主要为人员工资和租金费用，其中租金费用不能超过经营利润的3％，超过肯定亏损。多年以来，文峰的综合经营费用率低于行业水平。一方面多元化的物业条件摊薄了人力及租金费用，另一方面，根据文峰组合发展业态模式，我们从总部到门店确定发展架构，低成本，多元化是文峰电器发展的特点。

　　自建物业，打造大店，赢得可持续发展。

　　文峰在经营规模上，提出发展大店的营销模式。我们目前有20多个店，小的店不到一千平方米，大的店却达到上万平方米。目前，文峰在县级市场利用百货的综合优势，自建物业。我们有一半的县级城市，都调整为自建物业、集百货、超市、电器三位一体的大店模式，有些地区还将酒店、汽车4S店也融入进去。去年在如皋开的店，11月6日开业当天零售额达1000万元。考虑到未来两三年的发展，我们要保证每个地区都有旗舰店，无论从经营规模，经营成本都要具备不可超越的优势。文峰未来的规划是自建物业门店数量要占到整体门店数量的70～80％，这样，在成本运作和经营稳定性上才会有保障。

　　但目前这种店也只限于开在县级市场，且必须采取大店或者购物中心的模式。因为在三四级市场，家电连锁店面临着管理人员奇缺，管理模式得不到统一，物流配送成本高等问题，最终仍然竞争不过夫妻店。如很难找到一个具备外联和专业技能全能的店长，商品组织上无法独立采购适合三四级市场的小企业的产品等具体问题。家电连锁竞争的本质从硬件上讲就是大店吃小店。从软件发展角度来讲，凭品牌综合实力和灵活应变市场能力，家电行业未来的竞争是品牌价值的竞争。整体来讲，大店无论从购物环境、硬件以及品牌影响力都能更好的体现，因而生命力也更强。同时利用文峰的综合优势，做到硬件最好，口碑最好，服务最好，在市场竞争中做出我们的特色。

　　其实寒冬也未必是坏事，市场的游戏规则就是谁做得更专业，更精细，谁就会赢得市场，与竞争对手拉开距离。市场好的时候，连锁均在开店，在扩张，因为连锁在某些地方是战略的扩张。如果寒冬能抵制住大连锁的扩张，而同时又锻炼了区域零售商的队伍，具备了作战和过寒冬的能力，那么未来的生存和经营就会更好。