经营成本决定运营模式

　　一个市场到底是交给代理商运作，还是厂家成立销售运作市场的，需要有一个基本规模与费用的合理比例。而这个比例与企业生产的是什么产品有关。大家电的分销过程是从总代理商到直营一步实现的。

        现阶段，小家电产品的代理成本是低于厂家自己运作的成本的，所以大多数小家电品牌只能选择代理运作的模式。所以，销售公司并不是什么新的模式。问题是，做不做销售公司不是由某个人的个人意志说了算，而是由市场说了算的。

　　大家电产品厂家可以成立销售公司来运作，是因为大家电具备很多条件：

　　一是大家电产品的单品数量少。一个彩电品牌同一时期上市的单品充其量也就是几十款而已。再看看小家电企业大多有四五个品类，每个品类大都会有几十个甚至上百个单品。单品数量多，就为管理带来很多的麻烦。

　　二是大家电企业在各地本身就有自己的仓库，实行直营销售是顺理成章的。大家电企业不用为零售终端备货，消费者购买产品之后，直接从厂家的仓库提货送达。因此，厂商对于库存的管理环节都比较简单。再看看小家电产品，因为是消费者当时购买，当即提货的，不但零售卖场要备货，代理商的仓库也要有一定量的备货。这样复杂的库存，代理商具备管理优势。

　　三是大家电的市场经营要素主要体现在对大资金量的要求上。因此，大家电产品在市场经营管理方面的成本就比较低。例如，空调每到七八月份都有给厂家打款，都是上亿元的资金量。相反，小家电产品的销售对资金要求低，但在市场运作的过程中，对于运营层面的细节管理却提出了很高的要求。库存管理，促销推广的管理，终端的管理，导购员的管理等等，这些都需要一个庞大的体系做支撑。如果厂家自己组建销售公司运作单一品牌，会铺一个很大的摊子。

　　代理商作为供应链中的一个环节，把某一战术层面的事情做到极致往往会成为一个代理商的核心竞争力！代理商的核心竞争力在于针对特定市场的运营、推广、服务及管理能力的构建。这种优势一旦形成，则其必定成为各厂家在当地争相合作的对象。优秀的代理商往往把几个运营层面的事做到极致，通过各个运营角度的有机组合构建其核心优势。

　　作为供应链下游的一个中间环节，代理商必须直面的现实是：商业的本质是以无限地缩短中间环节为终极目标的。消费者总是希望能以最低的购买成本获得符合他们需求的产品。中间环节越少，消费者的购买成本越低，这是谁都无法逆转和违背的意志。在这种情况下，似乎一切都是外部的不可控因素，代理商的生存空间自然会受到挤压。我们看到欧美等发达国家，沃尔玛等超级连锁卖场几乎垄断了零售。而我们的家电行业之所以在短时间之内离不开代理商，主要是因为我们的物流业不够发达，三四级市场规模总体也不够大。一旦这两个问题解决了，代理商就会被零售商取代。同样道理，连锁卖场也是依靠规模的优势在做消费者的代言人，与厂家讨价还价。一旦市场的综合效率足够发达，公共的成本降低，这些中间环节一样会被取代，从而实现消费者以最低的购买成本获取商品的愿望。

　　这样就解决了代理商生存的问题。在相对较短的时间跨度内，代理商是有作为的；但是在更长的时间跨度内，代理商是要被取代的。

　　因此，即便销售公司的尝试暂时失败，不意味着未来就不能实施。失败的原因是因为他们没有解决好几个关键性的问题。但归根结底是商业经营中，委托和代理成本的问题。一旦厂家解决了这个问题，未来销售公司直营只是时间的问题。