售后服务是区域连锁卖场的灵魂

　　1800平米左右的经营面积，其销量却超过一万六千多平米经营面积的竞争对手的一倍还多，四川达州通用电器依靠的是什么？又是如何实现在单店面积有限的情况下却使产出超越其面积一倍的竞争对手，成为达州市首屈一指的区域家电连锁卖场？我们主要在售后服务的运营、管理体系的构建上下功夫，领先竞争对手一步，赢得了厂商的支持，客户的认可和当地消费者的美誉评价，最终赢得了达州市家电市场。

　　目前，通用家电在四川达州市区有两个门店以及一个专卖店。而达州市家电卖场的格局为：苏宁电器在市区3家门店，国美电器在市区1家门店，通用电器市区店的年销售额为2亿元左右，加上批发和分销整体年销售规模达到3亿元。如果说销售是卖场运营的支柱，那么服务就是卖场赢得美誉度和认可度最重要的灵魂，有了灵魂的企业，才能够生机勃勃。

　　五步搭建售后服务网络。

　　作为达州市当地的家电连锁卖场，我们主要从五个方面着手进行售后服务的搭建。

　　首先，售后服务网络维修站的建立。

　　这种网络的搭建主要采取了两种方式。一是我们的门店开到哪里，售后服务网站就建到哪里。网络维修服务站的负责人采取直营模式，基本全部派遣我们自己总部担任技术主管的人员前往。

　　之所以采取总部直接派驻地服务人员，一是可以将企业文化延展到当地的维修站，同时方便在总部统一的领导下进行信息化管理，这是第一种方式。

　　第二种方式是，达州位于四川的东北部，属于当地的一个地级市。东北毗邻陕西安康、襄樊，南部紧邻重庆万州，较大的地域面积造成达州市与西部地区的距离较远。在这种情况下，网络服务维修站功能和职责的发挥我们主要依靠当地的签约商或者加盟商进行，进而进一步服务于当地的经销商。而这些与我们合作的网点都统一规划到总部的信息平台实行规范管理。

　　这样就形成了总部拥有完全自主支配权的维修部，而与厂家进行服务的签约也以通用电器的名义。

　　其次，对服务的监督管控。

　　目前，总部售后服务中心的组织结构由售后部经理负责统一工作，售后部副经理负责信息化的管理。下设5名技术主管，根据白电、黑电、数码、厨电、安装五大品种进行分类。由5名技术主管协助售后经理管理和维修工作。

　　这样在服务的管理上我们主要通过对信息的管理和管控达到对服务构成和体系的管理。例如，接收到一个维修信息，派送到下面的网络维修站之后，30分钟之内必须得到接收以及反馈上门服务的信息，完工24小时之内要将信息上报ERP系统，由总部信息管理中心对信息进行审核或上报厂家，然后由财务人员进行打款和结算。

　　那么对于信息的管控，主要是对关键的时间点的管控，这几个关键的时间点分别为：接收时间、完工时间、上报时间。这就需要企业ERP系统的进一步完善，例如在服务、管理、流程上设置时间管控方面的提示，以使我们的服务更有效率。

　　第三，对配件的有效管控。

　　对所有需要入库的配件全部采用条码管理，出库的时候通过条码进行识别，这样有利于库存的清除。对于每个配件的周转率也可以很容易的计算出来，例如哪些是常用配件、哪些是利用率不高的配件，做到有的放矢的进行申请。配件周转率的提高有利于减少资金压力。

　　第四，加强基础知识和操作专业性的培训。

　　服务体系当中设置5名技术主管，我们的培训和技术知识主要由这5名主管负责完成。例如，在安装和维修上遇到技术难点，由相对应的5名主管中的一位进行远程指导或者亲临现场进行协助解决，避免因为技术问题造成顾客投诉升级。同样，对于培训的责任也交付给这5名技术主管按照品类的5大分类分别定期进行。

　　最后，基于所有工作结束后所建立的回访体制。

　　售后服务所有一系列工作只有一个目的，那就是顾客满意。达不到预期的顾客满意度，等于所有前期的工作都付诸东流。而如何对顾客满意度进行评测，需要通过回访平台来完成这个任务。我们的回访平台通过信息与顾客进行联系，了解整个服务过程当中顾客的感受，意见，从而获得更好的解决方法，等等。并以此为一项重要的依据对售后员工的工作进行考核。