四平家电 建立标准化管理体系为发展护航

　　四平家电最初从事家电批发业务，2001年开始涉足家电零售领域，2003年开始连锁化发展，目前在江西省内开有60多家零售门店，员工2000多名。在十年的发展历程中，企业管理走过了三个阶段，即从管事到管人再到管理的标准化阶段，切实体会到体系化管理对于企业发展的重要性。

　　在刚刚开始开零售门店时，虽然与做家电批发相比，管理的内容复杂很多，但初期门店数量少，很多事情老板本身都可以做到亲力亲为。当时，企业的管理重点是在管事。在企业规模不太大的情况下，管理者自身还可以做到以身作则，可以跟一线的员工一起去卖货、去做促销，甚至在必要时自己都可以亲自去打包送货。并且在企业的管理过程中有很大一部分是情感管理的成份。

　　当步入连锁发展的进程以后，管理者本身会有很多的事情要去完成，根本没有时间做到亲力亲为，必须要将方方面面的人才引入到企业中，充实到不同的管理岗位。此时管理的难度就会进一步加大，企业也步入了管理的第二个阶段，即管人的阶段。同时，此时企业的管理制度建设也会更为细化，让员工知道哪些能做、哪些不能做。但此时，在管理中感情的交流依然占有很大的比重，很多企业都可以做到以情感留人。

　　在门店越开越多，人越来越多的时候，管理者的情感关怀不可能渗透到每个员工的身上。企业必须要加大培训，将企业的文化、规章制度通过培训学习，通过开会等形式传递至每个员工。但完善制度与加强培训以后，依然会发现很多的问题。培训的效果以及会议的精神在往下传达的时候，因在经过层层的传达时，员工对制度的理解可能会出现逐级的衰减，造成执行力逐渐的下降。

　　人才是企业发展的第一要素，企业的发展也依赖于各级人才，但当连锁企业处于高速度发展的状态时，企业本身业务发展的速度将会远远超过培训的速度，人才的瓶颈就非常突出，选人难、育人难、留人难的问题成为摆在很多区域零售企业面临的一道难题。例如，对于店长，期望他们懂采销、懂业务、懂管理、懂销售、懂售后、懂协调、懂配送等等，如果要把员工培养这样的人才需要多少的时间?多少经验的积累?市场的竞争不允许企业有时间去培养一个全才。

　　客观来讲，目前突破人才需求的缺口，没有什么太好的解决方式，四平家电是通过制定相应的选人标准，先选拔出人，在工作中再加以培养的方式。而要达到既要保证门店经营质量，又要保证人员的发展进度跟上企业扩张的步伐，企业本身就要不断优化流程，管理要标准化，强化后台管理的职能，弱化前台。只有用标准化的统一流程，才能真正解决企业连锁零售业快速发展的人才瓶颈。将管理的流程模式固定下来，通过不断培训的跟进，使员工不仅知道做什么，还知道如何去做，才能够满足企业人才复制的能力跟上业务发展的步伐。同样，只有标准化流程才能根本解决执行力的问题，只有标准化流程才能实现真正的靠制度管人而不是靠人管人。

　　因此，当门店扩张达到一定规模以后，流程的再造，就成为重中之重。当然流程管理的核心前提是信息化的建设，这也是多年来四平电器都非常注重在信息化建设上的投入的原因，四平家电也是在行业中较早引入信息化管理的企业之一。这几年，我们还在不断与系统提供商大有时代进行信息化建设的沟通，以不断来完善我们的流程。

　　在企业流程再造的过程中，企业树立一个什么样的管理思想，你的管理思想在系统中如何体现出来是一个难点。在管理上虽然企业可以借鉴国际国内其他优秀企业的做法，但受限于区域市场的特点，每个企业自己的基因不同，对于如何走持续发展之路，每个企业都有自己的价值观，有自己核心的企业文化。例如，相信每个企业都有一批跟随企业共同发展多年的老员工，他们有着很强的责任心，很多人可能都是跟老板一起从最初搬货，运货，可以天天加班加点，也积累了很多的工作经验，这些符合本企业特点的一些实战经验怎样通过系统传承下去？因此，在流程再造中，需要企业真正感悟这些标准化管理背后的东西是什么？怎样去解读它？怎样能够将其他企业先进的模式为我所用，怎样去解决自己企业的问题，怎样将企业多年形成的宝贵经验，通过流程固化成每个员工的工作习惯，从合同的管理、厂家的月度政策等，让每一个环节精细化，实现整个体系链条无缝对接，过程中怎样控制风险提高，这些都是区域零售企业在建立标准化管理时需要解决的问题。

　　其实，做流通行业，基本没有什么成本可以摊销，房租、电费、人员的工资等费用都在不断的上涨，必须要将业务规模做大才能够提高竞争力。困扰区域家电零售企业做大做强很重要的一个瓶颈就是执行力。四平家电通过流程的再造，加强企业的体系化建设，总部做流程的规范化、标准化的规范和改造，通过考核，把动脑和动手的人分开。当然需要注意的是，在进行工作流程标准化的同时，精神和物质一起抓，加强思想政治工作，形成企业的内在凝聚力。让员工跟着企业的想法去做事，提高执行力，向自己的员工要利润，向自己的管理要利润，实现可持续性的发展。