县城卖场资源整合潜力大

　　过去做了多年的家电代理，对零售业务不太熟悉。但2011年涉足家电零售业后发现，县级市场的家电零售业经营潜力很大，管理的改善空间更大。做好县城卖场大有可为。因为县级市场的竞争并不激烈，市场增长却很快。但经营水平尚不高。

　　我们公司2011年4月入股广西武鸣县当地的一家家电专业卖场。通过这一年与县级家电卖场的合作，我们深深感到，卖场资源整合的能力很欠缺，整体管理水平确需提高。

　　问题1：资金周转率低。不少卖场老板缺乏现代经营管理的意识，缺乏提高资金使用率的办法。这些卖场与供应商的合作都是先款后货，进货需要大量的资金。在关键时期往往因为没有钱进货而影响卖场的销售。销量小，反过来得不到供应商的资源支持。这种现象在节假日更为突出。县城卖场资金周转慢，老板并没有想到主动寻求与银行的合作。其实，与银行合作之后，用承兑汇票进货，可以解决资金缺口，扩大销售规模。同时也获得更多供应商促销资源的支持，反过来又可以带动销售。

　　问题2：促销推广欠缺。一些县城卖场因为缺乏人才，经营思路的欠缺，视野比较窄，很少主动组织促销。这样就失去了很多的销售机会。节假日这些卖场只是简单依靠当地几个品牌的供应商各自组织自己的活动组织点促销。规模小，不成体系，显得散乱。另外，因为没有主动的促销活动，卖场的营销人员与供应商或者厂家沟通的就比较少，无法获知厂商的促销政策，更得不到他们的资源支持和配合。而实际上，很多厂家是周周有活动，月月有主题，促销资源并不少。

　　问题3：内部管理水平低。县城卖场没有专业的运营管理人才，在库存、财务等方面的管理水平低。例如一家销售额两百多万元的卖场，毛利在13%左右。房租、库存等费用率也近13%。就是说卖场经营一年根本没赚钱。

　　县城家电卖场之所以遇到了发展的瓶颈，主要是对资源的整合能力低。而一个门店的管理水平决定了其对于资源的整合能力。这些资源包括供应商的促销资源、进货所需资金的社会资源、内部管理所需的人力资源等。其实，如果改善管理，现有的硬件条件，完全可以赢得主动。下面就以我们自己的经历说明通过改善管理，卖场效益就可以直接提升。

　　2011年4月，桂友投资公司进入武鸣县当地的一家卖场后，就对卖场实施了阶段性的改造，改造后的成效明显。我们的步骤大致是：首先理顺卖场的后台管理流程，清点库存，健全财务制度和体系；接着对卖场内部的布局进行科学规划，让不同商品划归到相应的区域内；然后，主动与供应商进行接触，保证货与款的及时到位；最后，通过组织策划和实施卖场的促销活动，拉动销售，搅动市场。

　　例如一家卖场的经营面积过大，空着很大一块地，既浪费了资源，也占用了管理的费用。而且给消费者进场感觉也不好。于是我们果断决策，将空余的一部分转租给其他的经营者。这不但使得经营家电的卖场布局更加紧凑，也因为其他品类的经营给卖场带来更多的客流量，间接提高了卖场的人气。通过对卖场布局的整合，有效地提高了整个卖场的坪效。

　　在经营组织体系方面，我们还为卖场设置了原来不存在的市场营销部，以便更好地组织促销活动，拉近与厂家的关系，实现良性互动。例如通过推广促销活动的拉动，我们使某品牌的年销售额达到了400万元，成为该品牌在桂南地区最大的经销商。这时候厂家也主动为我们卖场提供了促销资源。与厂家的业务人员做更多市场运作方面的沟通之后，与厂家的配合默契度也提高了。卖场整体规模提高之后，我们与厂家的谈判能力也加强了。

　　整合县城卖场的过程中难免会遇到人事问题。例如在合作之前，卖场的老板负责管理，店员很多都是他的亲戚或者朋友。合作之后，我们没有让老板的亲属继续在卖场里工作，而是按照规章制度进行管理。人事理顺后，管理的执行力就强了。

　　在实施了以上几项改造之后，仅仅用了半年的时间，卖场的各项工作被理顺，销售规模很快得到了大幅度的提升。两家卖场销售规模翻番，单店销售额从两百多万元提高到了五百余万元，毛利率从12%提高到了16%，门店的资金周转从2010年的三次提高到了2011年的将近九次。因此，2012年的春节之后，我们会为卖场上管理系统，通过信息化的管理手段，进一步提升门店的管理水平和盈利能力。

　　我们的亲身体验告诉我们，县级卖场的经营潜力很大。经营好卖场依靠的是资源的整合能力。但是实施这个整合依靠的是人才。有了人才，便可扭转卖场的经营思路，提高管理能力，才能保证提升卖场的整体经营质量。