地县市场开店 懂得有舍有得

　　当一二级市场逐渐饱和之后，各大家电连锁开始了向下布局网店，并且大家形式有所不同。因此，三四级市场几乎已呈现出弥漫的硝烟，其激烈的竞争态势丝毫不弱于各大中心市场。同时，与大城市相比，地县市场更加复杂，运作要考虑和处理的关系也是更加多变。

　　因此，银川大中电器除了在市中心布局之外，地县级市场曾经达到了50%左右的网点覆盖。但是，经过几年的运作之后，这些地县级的网店有8家店陆续退出，只保留了一些发展较好和未来具有潜力的门店。我们有舍有得，并且从“舍”中总结的经验应用于保留下来的店，促使其能够继续的发展。

　　地县市场缺乏专业人才的支持。

　　下级市场开设的家电零售卖场采取的都是直营模式。即由总部派主要员工到地方运作和管理门店。一段时间后我们发现，在三四级市场存在一些不可回避的问题，首先是人员派遣以及人工成本输出上。首先是缺乏稳定的，具有管理才能的得力人员。因为当地缺乏能够担当领导工作人，所以最初开分店是派遣总店的得力员工主持工作，导购员群体在当地招聘。

　　同时，三四级市场家电零售大多是个体经营者。很多有资金实力和管理能力的人都选择了自主创业，有些已经将个体零售模式复制到本县、邻县和近郊。这些门店虽然面积不大、产品多样、价格灵活，所以不仅吸引了当地消费者，同时也吸引了一批当地有能力的人加盟。这导致我们在当地很难找到合格的管理人才。

　　随着人工成本的提高，员工的工资待遇丝毫不比中心城市低，我们这些外来的门店经营成本在大幅度上升。据了解，目前三四级家电市场一个普通销售人员的年工资为1.5万元左右，销售主管3万元左右，销售经理5万左右。但实际上存在人员价值与价格上的差异，这也直接影响整体的销售效益。

　　地县市场的租房成本在上涨。

　　随着中心城市的土地价格上扬，地县市场房产市场也水涨船高。西北地区租赁市场也是年年走高。一间18平方米的店铺以前房租大概是1万多元，现在已经涨到了3万元左右，客流量大的黄金地段甚至在4万元以上。以前，我们是通过其他项目的盈利来弥补三四级门店的房租成本压力，但是，随着管理的规范，我们在资金方面的管理更加科学，专款专用是我们运作资金的原则。为了保持整个资金链条的均衡和良性发展，我们在地县市场发展的压力逐渐加大。

　　大城市的连锁优势在地县市场遭遇窘境。

　　近两年来，强势品牌向三四级市场延伸的力度在不断加大，与地方品牌展开了拉锯战。有的大品牌在产品的分销方式方面，直接与三四级甚至乡镇有规模的家电卖场合作，甚至成立了专卖店，省略掉以往的批发环节。

　　例如，海尔的渠道下沉，在诸多国内品牌商最具代表性。每个县城保持着3家左右的专卖店，每个镇上至少保持1家专卖店，有的专卖店已经开到了村里。这些专卖店中产品齐全，大多采取夫妻店的模式，如果每天的盈利达到200元，就可以持续经营。但是200元/天的盈利对于一家实现现代化管理的规模卖场来说，不足以支撑一天的费用。虽然我们也有海尔的同系产品，但是以县、乡、镇为单位的下级市场，门店的价格和品质是一致的，所以，当地专卖店老板依托地缘和人缘比我们更具优势。

　　综合算下来，三四级市场的毛利不到7%。而且有时候因为三四级市场销量有限，扣点、返点等问题也无法与中心城市的零售卖场相比。所以，相对于下级市场这种灵活的专卖店，区域连锁下沉到地方市场，要想保持优势确实有难度。

　　地县市场的关系营销更为突出。

　　在三四级市场中，人脉变得尤为重要。如果能够与具有决策权的人建立关系，则会带动整体销量的提升。但有些时候这些关系的维护是一把双刃剑，事无巨细的支出已经超出了原本的盈利空间，如果继续这种支出，就有可能出现亏损。在没有盈利的情况下，撤出该区域市场也就成为了必然。

　　2012年，银川大中在当地家电零售卖场的发展的宗旨是求稳，同时在经营品类方面更多地引进手机等3C数码类产品的销售，来吸引更多的年轻消费者。如果3C类产品的销售额达到一定规模，我们会开辟出单独的数码专区或者卖场，使其与家电产品形成相互的带动销售。为了，银川大中电器还计划再开一家家电卖场，将原有成功模式在能力范围内加以复制，进一步拓展市场。

　　(责编 白洋)