纵深拓展三四级市场

　　市场层级划分正在模糊化

　　中怡康对三四级市场的划分中，三级市场包含中小城市，四级市场多集中在以乡镇为单位的区域，三四级市场的划分意义在于企业能够更好地实行管理。北京《现代家电》杂志社总编傅教智认为，三级市场对于企业未来的发展更具意义，因为目前各个品牌在一二级市场的表现趋于稳定，格局基本不会出现太大的动荡，而三级市场品牌格局未定，是树立品牌知名度的最佳时期。另外，一二级市场的房地产市场出现变化导致市场销售受影响。反之，中小城市的房产市场变化不大，需求量稳中有升。

　　对于中国家电市场层级需要辩证的看待，一方面，地域广阔造成渠道的复杂。另一方面，消费层次的参差不齐也不能单纯地按照地域对市场进行划分。而且随着交通、通讯以及电子商务渠道的发展，市场层级的差距正在逐渐缩小。

　　正如格兰仕集团副总裁陆骥烈所说，除了传统意义上按照区域市场的分类方法之外，家电市场在层级的划分上出现了一些明显的变化。首先是一二级市场和三四级市场的边界越来越模糊，造成这种现象主要有两个原因，一是现在高速度的城镇化进程正在模糊乡镇和城市的概念。加上信息传递的加快，原本在一二级市场率先上市的新品需要经过一个成熟的过程才逐渐推向三四级市场，现在产品和平台的信息几乎同步到达不同层级的市场。

　　二是在市场层级划分上，以消费人群为标准的划分则非常明显，三四级市场存在高端消费群，而一二级市场同时也存在低端消费群体。

　　所以对于市场层级的分类，随着消费群体和需求的变化而变得越来越模糊，这就要求作为营销企业，应该用与时俱进的眼光来观察多面的市场和客户，尤其是客户，因为市场需求是由背后的客户需求所决定的。所以陆总则更倾向于从消费群体上进行划分和给予更多的关注。

　　同样，对于消费群体的划分，杭州名气电器营销总监朱忠民认为，名气电器之所以与老板分品牌运作，主要是针对老板的高端定位实行差异化，通过名气品牌运作更大众化的市场，其中不仅包括三四级市场，也包括一二级市场中大众消费群体，但落地的渠道形式则以地县为主。

　　渠道建设先行

　　渠道建设是三四级市场开发的重要组成部分，也是营销建设的最先一步。三四级市场的渠道建设主要围绕成立专门的拓展团队以及渠道商队伍的构建。

　　在团队建设上，很多企业在下沉市场过程中往往面临着人员瓶颈，因为人员配给不到位而无法实现对下级市场的经营和管理，为此，海尔白电品类依托整个集团的优势，提出“人单合一”模式。调动员工开拓和精耕市场的积极性，打造自主经营体。其内涵是自主创新和双赢，通过终端用户群的增长实现员工个人和整个团队的价值最大化，通过“人单合一”可以很好的调动员工的积极性，从而也保障了三四级市场的人才输送。

　　在渠道商队伍的构建上，A.O.史密斯在三年前专门成立项目小组，针对中国的市场进行开发调研。梳理出50个左右的省会城市，在内部将其定义为一级城市。从销售量上和下级城市的人口等综合因素，划定200个左右的下级城市称之为二级市场。并且将集中精力精耕细作这250个左右的市场，除此之外的市场A.O.史密斯归类为三四级市场。并且将市场按照关注度、市场容量、发展潜力等给予不同的政策支持，并且规定在三年之内前期通过办事处形式，市场做到500万元的销售额则可以与代理商合作，这样从销售上能够给予代理商以保障，稳定代理结构，保证品牌专营，继而协助代理商进行深度开发。当代理商发展到一定阶段，省级代理对下级市场进行直营，到达乡镇一级由省级代理商直接辅佐经销商销售，布局二级网络，同时对经销商进行综合培训，协助销售。

　　针对不同层级的市场，A.O.史密斯专门与省级代理商研讨开发和投放方案，代理商提出开发下级市场最关键的是公司的资源投放和考核方式。例如，在相对成熟的一二级市场，精细化考核和管理能够确保市场的有条不紊，但这种模式放之三四级市场，则因为市场的相对松散出现“水土不服”。经过与代理商的深度座谈和沟通，两年之后A.O.史密斯改革了在三四级市场的考核制度和管理，通过更灵活的政策，例如样机让利、物资支持的扣点、人员考核等进行政策变通，之后省级代理商反映通过灵活的让利方式和物料支持、通过与一线人员进行沟通和实地考察，A.O.史密斯打通三四级市场的结点，后期的下沉明显顺畅。

　　苏泊尔电器总经理王丰禾在谈及三四级市场的下沉进程中提到，三四级市场一直是苏泊尔渠道规划当中的重点，从深度分销到深耕渠道继而深耕三四级市场，是每年都要提及的课题。相对一二级市场，三四级市场无论从管理还是数据检测上都存在粗放式的特点，而无法衡量就无法管理。例如，从对三四级市场销售监测数据上，通常的做法是在整体零售数据当中将KA、3C、百货、超市等可确定的销售数据剔除，剩余计算出三四级市场的销售数据，基于这种计算方式，无法精确地操作和管控下级市场。

　　为了实现从衡量到管理的过渡，苏泊尔经历了一个从粗放经营到集约管理的过程。

　　早期，苏泊尔首先开发适合三四级市场的产品，而在这些市场特别是中西部地区，经销商的市场推进能力比厂家的产品开发更具拉力。所以，合适的产品需要给经销商预留出合适的利润空间，这样经销商会在短时间内集中精力将产品推向市场，通过各种途径和活动形成购买。

　　五年前苏泊尔提出“一县一点”的管理制度，对县级网点提出每个月销售额达到3～5万元，才可以称之为一个销售网点。随着发展，在南方一些发达地区实现“一镇一点”或“一县两点”。而在这个过程中，管理制度也在不断调整和完善，例如，前两年苏泊尔提出“地级市不允许有二级商”，渠道扁平依然由省级代理商操作，在全国30个省市自治区，苏泊尔有11个省级代理，具体进行渠道扁平的推进，并且将渠道深耕和扁平作为要求省级代理的硬性任务，以此推进苏泊尔的渠道下沉进程。

　　随着下沉进程的推进，苏泊尔要求在江浙和闽粤等发达地区，渠道下沉到乡镇市场，苏泊尔提出“一级代理商必须直营乡镇”;在中部地区，地级市不允许有二级商，但可以在县级市有一级商;在西部落后地区，例如内蒙、新疆等经济欠发达、地域辽阔区域，以一级市为主，允许地级市存在二级商。

　　王总认为，厂家的职责更多的在于精准地对三四级市场做出衡量，为此主要以所属省份的县级市场网点覆盖率和覆盖密度为指标。后期通过系统的不断完善和更新而对三四级市场推进实行管理。针对不同区域以代理商为载体，以逐渐完善的精细化管理为方式，推进三四级市场持续下沉。

　　产品投放要有的放矢

　　我国三四级市场幅员辽阔，各地区消费特征、使用习惯各不相同。所以在下级市场对产品的同性需求相对分散，区域需求呈现多元化。这对于厂家来讲，对产品和品牌推广提出了更多的要求。

　　苏泊尔电器总经理王丰禾认为，从产品需求上来看，三四级市场的消费基数庞大，需对产品的性价比格外看重，企业在研发产品时还需要考虑到地方的差异化，例如针对一些电力不稳定的市场需要提供宽电压产品，等等，即在产品研发上依然需要对三四级市场客观分析，有针对性的在全品类中重点投放更适合三四级市场使用特点的产品。

　　针对大众化消费群，名气电器开始着手产品开发，角色定位，包括渠道的具体运作，并在这个大框架下具体区分城市还是乡镇，因为不同市场对产品无论从外形、款式、颜色、尺寸、性能特点等细节方面还存在一定的差异，从而在产品投放上有所侧重。即名气在三四级市场规划上采取的是一条“定位大众化，产品差异化”之路。

　　海尔则通过家电下乡和节能惠民等国家政策，推出多元化产品，例如热水器产品，陆续完善电储水、燃气、太阳能以及空气能热水器的品类和型号，借势销售。

　　海尔白电的王未伟介绍说，海尔在布局三四级市场上，让消费者足不出户购买到最合适的产品。为此，推广上，海尔加大了对农村市场的宣传力度，同时加大专卖店下沉到村、下沉到消费者家门口活动的广度和深度，通过以旧换新打破品牌界限、通过免费上门检测热水器的公益活动宣传品牌，通过乡镇赶集的形式将产品以最近的距离接触到三四级市场的消费者，将产品更新换代方案直接带到终端，与终端和消费者进行“亲密接触”，挖掘潜在需求的同时精准的满足用户需求，加大三四级市场的覆盖力度，形成全国统一的销售网络。

　　传达品牌号召力

　　A.O.史密斯全球副总裁中国总裁丁威在公司拓展和下沉三四级市场的过程中提出，高端品牌同样可以赢得三四级市场，在下级市场同样实现品牌号召力。

　　通常，A.O.史密斯的产品单价几乎高出市场同类产品平均单价的50%，对于价格敏感的三四级市场消费群体来讲，似乎有些“阳春白雪”。但是根据对销售数据的检测，A.O.史密斯在遵义市场的占有率能够达到40%，并不比大城市的市场占有率低。而A.O.史密斯平均单价为5000元左右的一款冷凝式热水器，在陕西省榆林市则取得了不错的销售。

　　在丁总看来，针对三四级市场不能够单纯的脸谱化，一味地以价格为唯一的评判标准而投放低价格产品。从平均单价来看，A.O.史密斯的产品单价在上海市相对低于贵州等偏远城市，基本上三级市场的产品单价比一二级城市高五个点左右。A.O史密斯的案例进一步说明，三四级市场的消费潜力，尤其是高端产品的消费潜力巨大。

　　同样，以高端定位示人的博西电器，在全球有十多个品牌，其中以博世和西门子两个品牌为主，也是运营最成功的两个品牌。通过品牌在消费者心中形成高度认知和认可，将品牌的力量能够直接转化产品的价格优势。博西电器副总裁王伟庆说，对于博西电器来讲，第一资产就是品牌。在中国进行市场下沉，首先要保证品牌在下级市场当中的号召力。

　　从2008年到2012年9月份，博西电器在中国三四级市场从销售额和销售量上都呈现出上涨局面，销售数量(台)年均复合增长率为28%，销售金额(万元)为年均复合增长率：33%，另外，平均单价由2008年的3574元到2012年的4119元。从这组数据当中可以看出，博西电器在国内的三四级市场当中，白电的平均单价排在前列，依然保持其高定位标准。

　　为此，王总介绍，稳定的增长来自博西电器对渠道的精准把控，以自身品牌定位出发，良好的销售通路多集中在橱柜和家装渠道，并且在过去的精装修市场通过与开发商和家装设计公司合作，尤其是知名楼盘和设计师，将产品以“捆绑”形式打入三四级市场，无论从产品丰富度上还是整体配套的系统化上，都能够通过品牌的影响力撬动下级市场的高消费群。同时，区域性连锁卖场也成为博西电器在下级市场的主要合作伙伴，并且通过优势区域零售渠道能够实现更多消费者的购买。

　　未来，博西电器将以营销为中心，从产品、促销、渠道、价格四方面发力，深度构建国内三四级市场销售网络。

　　管理要多管齐下

　　北京《现代家电》杂志社总编傅教智认为三四级市场建设的要点是：

　　1、依据资源多少，制定合理的三四级市场拓展计划，如速度、节奏、阶段的把控要准确。不要过急，也不要没有长期投入的打算。前期可以渐进式推进，如提供样机支持。

　　2、依靠代理商。操作三四级市场的环节长、效率低、鞭长莫及的特点更要依托代理制，如服务工作也依赖代理商为好。

　　3、对三四级市场渠道建设分为开发网点和建设网点两部分。对于多数企业而言，早期开发重在提供必要的启动资源，如样机、宣传单等。

　　4、网点开发完毕后重在客户服务，巩固成效。其中对三级市场的客户、直接的上级客户做好培训最为重要，也有效。其他资源不好提供太多，但培训工作厂家擅长，增加的费用也有限，管理好了可以出效率，可以出效果。

　　5、三四级市场终端五花八门，有专卖店、小超市、建材摊，也有中小型家电专卖店。要依据自己的实际开发终端。

　　6、管好自己的区域经理，有些经理歪门邪道多，经销商很生气，三四级市场难做好。

　　中国三四级市场消费基数大、覆盖范围广、市场相对稳定，但是基于经济水平、消费习惯等因素的差异，对终端购买体验、产品需求等各不相同，造成三四级市场区域多元化的特点，这对企业在渠道建设、产品研发、宣传推广等方面提出了更高的要求，同时也是企业拓展三四级市场的制约因素，在幅员辽阔的下级市场做出成绩，还需要企业纵向深度持续的推进。