做精做细 传统家电零售大有可为

　　宁波国贸家电有限公司是一家由国有企业改制的家电零售连锁企业，2001年至今，宁波国贸家电由一家销售额只有几百万的门店，发展到现在的11家门店，总销售额也达到4亿多元。国贸家电在营销策略上的定位是根植于三四级市场，放眼一二级市场，因此，我们大部分门店都分布在宁波周边的三四级城市。根据市场发展和企业扩展的需要，宁波国贸家电也会在天一广场商圈等区域逐步开出市区门店。

　　作为民营的区域性家电连锁企业，目前所面临的生存环境是比较复杂的。不仅市场环境不好，还要直接面对全国家电连锁下沉和电子商务发展的挑战。在这种形势下，靠自然增长、靠被动防守显然已经不能满足市场竞争和企业发展的需求，我们更应该稳住阵脚，苦练内功，主动出击，将各项工作落到实处，做精做细。

　　主动出击 依托网点做好直销推广

　　目前看，我们分析2012年的市场形势，越是在大城市，竞争越是激烈，而且大城市的消费本身就已经趋于饱和，再加上城市收入水平增长不明显，销售受到的冲击非常大。但在惠农政策的推动下，农村收入增长很快，社会福利逐渐完善，农民消费的意愿更强。再加上农村市场家电普及率要比城市低很多，购买力比较旺盛，空间还是很大的。而要激发他们的消费潜力，就需要尽量把生意做到下面的市场去，把推广工作做细。

　　为此，我们采取了开仓直销、农村直销、下乡直销等形式，依托销售网点，深入到乡镇市场去做推广。国贸家电在镇海有三家店，北仑有三家店，奉化有三家店，我们就依托这些店面，把直销会的形式延伸到乡镇去做。在乡镇市场通过放电影做宣传，发放消费卡、代金券等形式去搞直销。我们号召每一个员工都要走出去，给有购买意向的顾客做登记、发卡，比如一张值50元的消费卡，到了销售的现场，这50元可以返回100元，然后顾客可以根据购买的商品价格，来购买抵用卡片。在销售现场我们是和工厂一起联合搞促销，直接放价格，做到了真正的优惠，因此效果非常好。

　　我们主要的消费群体都集中在宁波周边的三四级市场，定位是做三四级市场的中高端家电零售连锁卖场，这就要在品类结构等方面区别于那些个体门店、夫妻店，如将合资品牌和高档机型作为卖场出样的主体。现在很多大连锁也下沉到了三四级市场，但相比之下，区域连锁在三四级市场更有优势，因为大连锁有规模增长的需求，所以很多销售是批发给个体户的，产品并没有真正到消费者手中。而我们的产品都是真正卖给了消费者，是实实在在的销量。

　　为了更好地满足高端消费群体的需求，国贸家电还尝试和品牌联合开超级专卖店，把更好的产品、更好的服务、更好的购物体验呈献给消费者。今年，我们在北仑曼哈顿广场开出了三星超级专卖店，这也是宁波地区第一家由经销商主导建设的三星电子超级专卖店。店内整合了目前市面上三星流通的所有电子类商品，严格按照三星的要求统一进行设计与装修，即符合大众要求又符合企业文化氛围，而且该专卖店的导购员有数十位，可以为消费者耐心细致地解答疑问，这就能够让光临三星超级专卖店的所有客户，都体验一种宾至如归的荣誉感和自豪感。

　　优化管理 激发员工的工作热情

　　管理出效益，企业的生命也在于管理。国贸家电的高层管理人员都有着几十年的经营管理经验，并且在不断地去学习、引进先进的管理理念。国贸家电公司建立有一套完整的管理制度和操作流程来规范每个员工的行为，做到制度面前人人平等、事事有章可循、有法可依。管理上，我认为要尽可能地去按照现代企业的管理机制去管理，并且将信息化的管理手段应用到实际的工作当中。公司建有先进的商品管理ERP系统和办公OA系统，使企业经营商品的进、销、存及公司下达的指令一目了然，为公司的高效快速发展提供了保障。

　　另外国贸家电公司对企业文化的打造和人才的培养同样非常注重。我们倡导国贸是一家人，倡导家人文化，通过开早会、先进评比等形式，形成一套自己的管理方式和方法。我们每天都会有干部早会和部门员工早会，每周都有管理干部沟通会等。现在企业的竞争是人才的竞争，国贸家电目前已形成了从员工到主管再到店长的培养体系，使每个员工都有晋升的机会，提高了员工对企业的忠诚度。我们的销售人员和管理干部，往往都是从营业员做起，个人的综合素质和能力就非常强。此外，公司还对每个岗位、每个主管、每个员工实行绩效考核，奖勤罚懒，提高全体员工的经营积极性。

　　在一线销售人员的管理方面，我们采取了团队作战的方式。营业员都是自己招聘和培训的，厂方给促销员名额，向他们拿工资，实现资源共享。这样一来，我们的促销资源更集中，今天大家可以齐心协力快速地把一个品牌打造成整个卖场的热点。由于所有商品都是自己代理，销售人员也是自有的，我们还采取了“一店一策”的灵活策略，根据门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系以应对市场的需求，能更好地把握当地的渠道资源、门店资源以及针对不同市场特征的差异化经营。更为重要的是，制造商能在送货、售后等后续环节上有效减少重复投入。

　　强化服务 用精细服务去赢得人心

　　现在家电卖场的形式很多，但不管是哪种形式的店面，企业要赢利，一定要做高毛利。要保证高毛利，除了提升高端产品的销售占比以外，真正最后赢得市场靠的还是服务。可以说，本土化、亲情化、精细化的服务才是区域家电连锁企业的安身立命之本。

　　因此，国贸家电希望将自己打造成一个拥有自己独立品牌服务体系的商家。早在2003年，我们就推出六大“亲情服务”举措，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，为消费者提供个性化、多样化、亲情化的服务。

　　现在有很多家电卖场服务方面是短腿，消费者投诉很多。比如打服务热线很多都是电脑接听的，只是记录，很难解决实际问题。我们的服务电话从早上上班开始一直到晚上九点半都有专人接听，能解决的问题直接去解决，能告知的要直接告知。售后服务方面，由于物流配送都是我们自己去做，所以对服务的管理会更到位。我们规定要直接送货到家，并且要按照消费者的实际需求安装摆放好，经过调试后可以正常使用，才能离开顾客家中。我们的客户服务部要对消费者做百分之百的回访，如果送货员的态度不好被顾客投诉了，不但送货费和安装费要扣除，可能还要扣除绩效奖励。如果回访后顾客评价很高，每单有20元～50元的额外奖励。

　　坚定信心 立足传统商业做强做大

　　现在的区域家电连锁企业，不得不去正视大连锁下沉和电子商务高速发展这两个客观现实。但我认为，事物要从两个角度来看，大连锁和电商自身还是存在一些劣势的。

　　一方面，大连锁在三四级市场很难沉得下去。简单来说，仅靠收进场费、做平台等方式是难以赢得供应商的支持。比如一个厂家的区域经理，国庆期间希望在宁波地区销售5000台，那么在这个销售比例中，大连锁占多少?小的个体户占多少?区域卖场占多少?很多人心里是有一个大致的分配。他们更希望区域连锁的占比高一些的。此外，大连锁在三四级市场还面临物流配送、服务体系、投入产出和当地竞争等多方面的挑战。

　　而另一方面，电子商务在家电销售方面短时间还是难以替代传统零售的。首先，虽然电子商务发展迅猛，但是它在家电方面的销售占比还是很低的。其次，电商会对数码、电脑、电视机等产品有些冲击，因为这些产品配送方便，售后简单。而对物流配送、售后安装等方面要求比较高的家电产品如空调、冰箱等，电商线上销售最终还是要依托线下服务。对于电商来说，物流配送和服务体系的建设并非短时之功。再次，随着网上监管的不断完善和严格，电商的优势正在慢慢减少，比如网上销售产品开始要交税，电商自建平台，推广费用不会比实体店低。由于成本上升，对擅于以低价格冲击市场的电商来说，也不得不开始以收取扣点等方式来获取利润。更为重要的是，其实网上打破区域的全国性销售和工厂区域划分的销售格局是相违背的，对于网上的乱价、串货、假货等，管理不好是有很大弊端的。

　　所以，目前传统的家电零售模式仍有很大的生存和发展空间。我认为，区域家电连锁企业要想保持竞争优势，还是应该扎扎实实做好几项基本工作。首先是扩大本土市场覆盖率。在三四线城市代理制依然盛行的背景下，话语权依然来源于竞争能力。这其中既包括门店数也包括单店回报率。其次是提高品牌忠诚度。区域家电企业一般在当地发展多年，口碑、物流、售后等方面具有一定的优势。通过服务、异业联盟等方式，一定程度上能增加品牌的附加值，增加整体竞争力。最后就是发展规模优势。过去十年，苏宁国美基本上完成了对一二线城市的整体覆盖。未来几年，这种情况会不会在三四线城市重演尚不得而知。但对于与苏美体量悬殊的区域家电而言，要想避免被吞掉的命运，除了联合恐怕没有更好的选择了。区域性家电连锁，最好能联合起来，成立区域家电连锁性质的集团公司。集团公司内部既有竞争也有联合，规模扩大了，同时可以提高整体的服务能力，和大连锁相比就具备了一定的竞争力。