各家支招 突破服务难点

　　向部队学习管理服务工人

　　北京博信达总经理周克非认为，在服务管理中，外包公司的管理是一个难点，尤其是工人不好管。而博信达在最初也是采取外包服务的方式，但是服务公司追求短期利益的愿望非常强，所以公司在市场经营活动中变化时，外包的服务公司往往不愿意配合。所以，博信达从2003年开始整合服务。服务工人的素质相对是比较差的，如何把低素质的人训练出来，博信达在这方面的经验是向部队学习。新兵入营都有新兵连，训练就是立正稍息等基本动作。作为现代化战争需要立正稍息吗?这其实训练的是士兵的习惯。新兵连有农民、有学生……来源很复杂，但是也能训练得一致。所以博信达公司在新员工入职培训时首先是要把服务的目标提炼出来，把服务环节划分进行量化管理。在管理方面，人盯人不容易，一定要跟踪工人的工作过程和工作动作。

　　部门独立核算 让服务自负盈亏广西桂友的副总经理隋丽萍在介绍他们的服务时说，桂友公司在公司内部实行市场化操作，部门之间实行内部交易，其中更包括服务部门。

　　以储运部门为例，过去是由公司安排发货储运部门再去送货，一方面经常出现因为送货不及时造成商场退货影响销售，造成销售部门对储运部门有诸多投诉的现象;另一方面，销售部门单日销售很好，只顾卖货不考虑储运部门的送货能力，造成储运部门对销售部门的投诉。但是，自从实行部门内部交易以后，这种投诉减少了。因为储运部门的送货到位率是由销售部门来评定，储运部门每送一台货都核算出了标准价格，每台产品都有送货的价格。月末，储运部门会把所有运输商品的相关数据报送给各相关部门，由销售区域的经理确认本区域的商品运输是否到位，是否同意把运输款项结算给储运部门。

　　例如，维修部门维修一台小家电，对内部结算是9元/台，整月维修部门没有被投诉的话，所有维修费用才能全部结算给维修部门，并且每台还有1元的质保金，当月完成后三月才返回给维修部门。

　　这种内部交易、独立核算的制度让桂友公司的服务质量迅速提升。目前，公司在南宁市的售后基本能做到零投诉。而出现内部投诉则是邀请相关部门坐在一起开会，把这个问题解决掉。同时做出会议备忘、解决方案、形成条约等等。同时，倡导要让销售部门的人了解服务的工作，也要让他们参与服务工作、甚至去上门做服务，让他们去感受，从旁观者的角度提出意见：服务该如何改进。每个季度公司各部门都有沟通会，改善各个部门中积存的服务的问题，以保证有速度有质量的开展销售工作。

　　一级城市是第三方服务，但是这第三方服务是要纳入桂友公司管理体系的，把他们当作公司的部门，参与公司的会议、活动等等。而这种第三方服务同一个区域内会有好几家相互竞争，做得好的桂友公司有奖励，做得不好是有负考核。而三四级市场的服务则是谁卖谁负责，桂友公司同样把他们纳入公司的管理体系。如果安装维修出现问题，投诉到桂友公司，会对经销商进行处罚，结算时的服务费用就会比较低。

　　桂友公司的口号是“正视商业人格，用结果换取报酬”。所以他们的服务员工都清楚自己身上的职责，也明确认真做好服务所能获得的回报。

　　服务给小品类产品带来更多市场宁波沐趣多电器有限公司马文宏认为，即热式产品的代理商是在夹缝的夹缝中生存。

　　一个产品在市场上好不好，服务是最关键的。只要服务做好了，再难的产品也会有空间。宁波沐趣多公司从2002年开始做即热式电热水器，那时候消费者对储水式电热水器的功率都有疑问，更别说比储水式电热水器的功率更大的即热式电热水器。因此，在与消费者沟通时，就要把售前的服务工作做好。如协助处理供电的问题，拉线问题，这么多年马总也慢慢摸索出一套管理体系，简单来说就是把服务质量和月底的奖金挂钩。但是服务是一个团队，考核只是落实到一个人，那么有的地方会不太合理。特别是即热式电热水器有很多售前工作需要做，很可能是A做售前的工作如为消费者家不布线，B去安装。所以有一些需要配合的服务工作是存在服务人员的交叉利益的。这些地方需要特别处理好。

　　另外，就是要和消费者及时沟通，这是提高满意度的一个手段。所以在对用户服务前，要提前沟通预约服务以及了解客户的情况。

　　只靠卖产品的时代肯定会过去。今后，代理商不能只卖产品，也要卖服务。尽管是在销售一个小品类的产品，但是做好了服务也可以让代理商拥有更多的市场。

　　(责编 朱禹韬)