代理商扩张困境及解决方案

　　圳市伊吉邦实业公司成立的十三年间，2007年之前，我们的发展是比较缓慢的，当时的销售规模只有2000万元左右。从2007年一直到2011年，伊吉邦公司通过几次并购实现了规模的跨越式发展。这期间，其实我们也是非常纠结，因为扩张是存在风险的，尤其是在扩张的过程中担心并购会给我们带来一些不可控的因素，影响公司的发展。

　　公司扩张的关键支撑点

　　一个企业要想做扩张，一定要寻找到好的支撑点。伊吉邦公司认为，代理商作为中间商和服务商，不能为了扩张而扩张，更不能盲目并购。代理商公司在扩张过程中关键的支撑点包括并购、股份制及流程改造和扩张的模式。

　　并购

　　一般来看，代理商并购通常有以下三种情况：

　　一、收购成熟的优质品牌分公司资产。如伊吉邦公司就分别并购了苏泊尔炊具和小家电以及天堂伞的深圳分公司。其实，品牌将市场交给代理商的目的是提高市场份额，提升品牌在区域内的规模，因此，在更换操盘手的过程中，不会坐视品牌的份额或者规模下降，相反，厂家会提供很多资源。所以，这时候双方的谈判就显得尤为重要。尤其是接盘品牌的分公司，大多都是因为分公司的效率较低，品牌希望扭转市场的局面。这时候，代理商就要通过谈判争取到更多的资源。

　　二、收购优质品牌的优质渠道代理商资产(如百货、KA)。市场在变化，有的品牌已经建立了较好的市场基础，但当地的代理商因为某些客观因素面临转型，需要新的代理商来接盘。这时候，接盘品牌在区域市场中转型代理商的网络，也是很好的机会。如伊吉邦公司就通过这种模式，巧妙地将渠道网络从超市延伸到了百货和家电连锁卖场。

　　三、收购具备专业能力的新兴渠道(如电商、礼品)。2010年底，伊吉邦公司分析市场发现，电子商务、团购礼品行业未来将有更为快速的发展，于是，在2011年7月通过并购深圳畅想主张电子商务有限公司，快速切入电商渠道，并成为苏泊尔、天堂伞品牌网络渠道的一级代理商。2011年，伊吉邦公司成立礼品项目，并参加深圳国际礼品展，2012年，在礼品渠道实现3000多万元的销售额。

　　股份制及组织流程改造

　　10年来，伊吉邦公司立足于长远发展，不断规范公司内部决策和流程，对公司进行股份制改造，引进战略合作伙伴。尤其是不断强化公司化管理的规范性，内部管理有了更高更细的要求，老板不再一个人说了算的时候，对于公司的规范化发展有示范和促进作用。例如，作为老板拿公司的一个产品，要走正常的手续。规范的管理对于所有的员工都是一个引导效应。后续，伊吉邦公司将给予公司核心员工一些股份，激励管理团队，这也是公司发展的必然。

　　同时，为最大化提升效率和内部系统的服务能力，伊吉邦公司对仓储、物流等业务单元看作准独立公司来管理，通过内部结算的方式，降低各部门的成本，提高运营效率。例如伊吉邦公司内部有四个公司，这四家公司所有的商品配送都是按照一定的费用率与配送中心做结算。这样，不同部门做预算的时候，配送的费用是可控的;配送中心把各个公司当作自己的利润来源，努力做好服务工作。作为配送中心的主管，也会通过各种方式提高内部管理水平，这样整个部门才能多赚钱，提高员工的收入。

　　扩张的模式

　　代理商公司在做扩张的时候要遵循的原则，一是核心多元化。例如伊吉邦公司就打造了两个核心品牌利润单元，一切围绕这两个核心品牌进行品类、渠道的扩张;二是增加新兴行业或者前景广阔且具互补性的新品类。

　　代理商扩张的方式包括横向和纵向两种方式。伊吉邦公司把握优质品牌厂家撤并分公司的机遇;把握优质品牌单一渠道代理商在复杂竞争环境下生存困难的机遇;把握下游经销商实力不济的机遇;通过只收购资产和渠道实现了低成本的快速扩张。

　　一、横向扩张模式

　　在扩张的过程中，首先要从品牌角度的来考虑，坚持同一品牌的单一品类到所有核心品类。如伊吉邦2009年就从苏泊尔炊具延伸到了电器，并且与当前经营的品牌没有冲突;从品类的角度出发，对核心品牌有互补性的其他品类品牌(如沁园)、以及家电以外品类，如百货。2007年，伊吉邦公司增加苏泊尔炊具时与当时经营的天堂伞都属于百货，在卖场都属于较为重要的品类。最后是从渠道的角度出发，实现从单一渠道到多渠道。伊吉邦公司最初运作的渠道只有沃尔玛、百佳等KA渠道，后来随着品牌和品类的增加，逐渐延伸到了3C和百货等渠道。2011年以来，再通过并购实现了网购、团购直销等实现线上和特殊渠道的多渠道组合运营的模式。

　　在企业并购的过程中，专业化也是非常重要的因素。以电子商务为例，以前伊吉邦公司也做了一些淘宝网的销售，但是因为团队不专业，不被品牌看好。2011年，伊吉邦公司并购了一家专业的电子商务运营商。因为这家公司有专业化的团队，使得伊吉邦公司线上销售的规模在短时间内就获得了非常明显的增长。还有礼品团购渠道。深圳每年都有全国最大规模的礼品展，所以，伊吉邦公司做礼品团购有着天然的优势。为了做得更加专业化，最初，伊吉邦公司就把礼品独立成为一个部门，并且通过参与深圳礼品展，获得更多的客户资源，进而提升自己在该渠道的影响力。

　　另外，通过OEM\ODM做长做强易被攻击的品类和产品线。比如雨伞，伊吉邦公司通过OEM的模式创立了“酷雨”和“美丽天空”两个自主品牌，并代理亿美、太阳城等，实现零售渠道的品牌、产品数优势，确保核心利润单元经营的安全。这种做法还可以弥补现有品牌产品价位段覆盖的不足。例如，苏泊尔的水壶价格为139元，179元和199元。而在超市中，59元、79元价位段的电水壶销售量也很大，对我们的市场份额有一定的影响。这时候，通过OEM等方式引进低价位产品，伊吉邦公司就可以最终实现价位段的全覆盖。这种方式对于提高卖场的单店规模，降低代理商的运营费用有很大的促进作用。正是在这样的模式下，伊吉邦经营的雨伞占据了华润万家雨伞销售额的70%左右。其中，在天堂伞不具备的价位段，我们就是利用了OEM品牌的产品，实现了单一渠道中销售规模的最大化，也保证了核心品牌的规模和利润都不会受到竞争对手的冲击。

　　二、纵向扩张方式

　　通过经营服务和持续辅导，对下游主要客户进行控制，不断增加终端覆盖数。例如，通过开专卖店的形式在建材城等，实现渠道的多元化。

　　渠道覆盖从一级市场不断纵向向下延伸，伊吉邦公司也是从中心城市拓展到周边的各大小县、镇，从关内到关外，再到深圳以外地级市做适度的扩张。

　　2007年以来，我们先后接盘天堂伞、苏泊尔炊具和小家电、沁园等多家分公司。这之前，我们要做好以下几方面的工作：

　　并购资产的价值评估存在风险。

　　解决方案：对被并购方做详尽的资产调查和经营评估，尤其是库存的评估，并先期吸纳并购资产的核心团队成员，与全部销售人员进行沟通，摸清舆情，做出应对，确保团队接纳率不低于80%，否则放弃并购。

　　并购团队的价值观和习惯与原团队冲突。

　　解决方案：从上层开始，在确保待遇体系方面不低于原有的水平，并着重建立新员工关怀制度，通过会议、拓展、集体活动等快速实现新老员工的认知统一。

　　品牌商是否持续支持是并购成功的关键。

　　解决方案：并购必须获得品牌商的全力支持，并购的核心资产是品牌在某些渠道的代理权和团队，不是车、房办公用品!若并购来的核心资产即经营渠道、团队稳定缺乏保障，并购将没有任何价值，甚至会成为负担，必须获得工厂较长远的明确授权，与品牌商建立战略合作关系。尤其是接盘的前期，公司是否会给予较大的支持，如果没有支持，就要认真考虑了。要与品牌的高层做充分的沟通，品牌在当地的市场现状，如果接盘需要品牌投入哪些资源上的支持?后续的市场品牌是如何考虑的?如果是竞争型的市场，品牌应该提供几个点的费用，如果低于心理的预期，就不要冒险。

　　同时，代理商在扩张的时候，并不是品牌越多越好，更不能盲目无限制地接品牌，而是要围绕已有的核心品牌做规划。如伊吉邦公司在小家电有一个核心的品牌苏泊尔;百货类将天堂伞作为核心品牌。在这两个核心品牌的基础上，我们的扩张是有序的。有的批发商同时批发几十个甚至上百个品牌，虽然整体规模很大，但是均摊到单一品牌的规模就很小，品牌不会重视这样的合作伙伴，经销商更不会获得品牌的支持。而运作新品牌的时候，代理商能否达到足够的专业化程度，也是非常重要的。例如，东莞某经销商，单品的数量达到八九千个。几年下来，不但经营水平上不去，规模也始终徘徊在原地。就是因为这个公司做的品牌太多，品类太杂，专业化程度不够。

　　扩张案例分享

　　2008年1月，伊吉邦公司在获得苏泊尔股份公司信任的基础上，接盘了深圳苏泊尔炊具的全盘资产和经销渠道，成为苏泊尔炊具深圳、惠州、河源、珠海的一级代理商。到2009年，苏泊尔炊具的市场趋稳，规模保持在3500万元;2010年初，当时苏泊尔小家电深圳代理商经营不善，伊吉邦公司在厂家支持下立即开始接洽收购该公司代理的小家电业务。到年底苏泊尔小家电进货规模近2000万元，销售规模一举突破6000万元。但截止2010年底，伊吉邦公司的渠道主要局限于深圳3C、超市渠道，比较单薄，一直设法扩张渠道。2011年上半年，苏泊尔小家电深圳百货系统经销商决定关闭公司，伊吉邦公司立即接洽收购事宜，最终完成收购，成功且低成本的进入深圳市全百货系统。2011年，伊吉邦公司收购完成畅想电子商务公司、深圳亿弘，使苏泊尔品牌的销售渠道在当年完成了全渠道的覆盖，2011年苏泊尔炊具、小家电的进货额达到近9000万元;2012年全年，苏泊尔小家电仍保持30%以上的增长，进货规模达到5500万元，炊电合计销售额达到1.2亿元的规模。

　　并购遇到的问题及解决方案

　　代理商在扩张的过程中，也会遇到一些问题，这也是作为老板最为纠结的地方。其中资金、团队、内部管理是最为尖锐的问题。伊吉邦公司在并购前首先要做好一系列的准备工作。

　　首先会遇到资金紧张的问题。2007年，我们在并购苏泊尔炊具深圳分公司的时候，也被质疑了资金的问题。为了解决这个问题，打消厂家的顾虑，我们首先与银行办好三方承兑的手续，然后，引入战略投资者注入一部分资金，第三是改善库存的合理性以及对滞销商品的及时处理，提高资金的使用率。库存管理既包括自己仓库的库存优化，也包括卖场库存的动态管理。伊吉邦有五个类型的仓库，其中包括常规商品库、商场退货未整理商品库、整理商品打折处理库、报废商品库和厂家退货库。所有从厂家进来的货都要按照类别入库，并对商品的出入做严格的监控。这样，管理者可以随时通过查询，快速知道公司的库存状况。如哪些是可以快速处理变现的商品，多少商品要退回给厂家等等。值得注意的是，有的业务人员总是反映卖场里没货可卖，其实并不是真的没有货，而是畅销的单品没有了。对于不好卖的商品、卖场滞销的商品业务人员往往不太关注，更不去想办法处理滞销商品。这时候，通过库存商品结构的调整，就可以让业务人员关注非畅销品，减少滞销品。

　　另外，就是应收账款的问题。当代理商资金充裕的时候，对于资金使用效率要求不是很高。但当资金出现缺口的时候，资金的使用效率就显得非常重要。为了提高资金使用的效率，伊吉邦公司对所有的业务人员、财务人员都提出了资金使用的要求。他们充分重视资金效率之后，公司的应收账款就有了很大的改观，补充了公司的资金。

　　谈到团队，2008年，伊吉邦公司在接盘苏泊尔小家电的时候，没有相应的独立团队可用。当时苏泊尔电器的规模在五六千万元，伊吉邦公司现有的团队显然无法支撑市场的发展。如果当时从外部引进新的操盘手也不太现实。所以，我们当时唯一的选择就是在现有人员中选拔优秀的人员，大胆启用，来领导一个新的团队。随后，我们内部通过大力度的沟通、培训等手段，再借助工厂的力量，来逐步提升新团队的运作能力以及团队的凝聚力。事实证明，这个做法是比较稳妥的，既满足了公司的发展，也让团队中优秀的人才施展了自己的才华。当然这个做法只能应对一时之需，不是长久的做法。这之后，伊吉邦公司在做年度规划的时候，根据项目的情况，首先就是做好人才的储备工作。现在，公司行政部门的一项重要工作就是适时引进公司发展需要的人才，尤其是项目经理、副经理和总监级别的中层经营管理人才。

　　最后就是内部管理问题。2007年之前，因为公司的规模小，伊吉邦公司都是以销售主导，内部管理上完全属于粗放型的管理方式。但是，2007年的几次并购之后，我们发现如果不加强内部管理，公司的风险非常高。于是，我们就通过多种手段提高管理水平。我们的做法一是通过流程系统化，二是提高工作的积极主动性。例如，伊吉邦公司的规模达到6000万元之后，费用中心的人员就已经达到了39个人，而且还总感觉人手不够。现在伊吉邦公司的规模已经将近2亿元，费用中心的人员编制还维持在39个人。还有，仓库管理方面，我们将每个仓库所有的工作交给一个主管，这个仓库中所有的工作都由他来全权管理。一切考核以完成工作为核心，几点上班、几点加班不用请示，前提是完成本职工作。这类似于内部承包的性质。再如，我们的配送中心按照区域划分为五条线。以前因为不考核送货的效率，所以有时候货物配送给一个卖场可能会用一天的时间。因为总仓排队时间长，没送完的司机就延迟到第二天，影响了卖场的销售。还有的人排队花了将近一天的时间，但却不以为然，认为反正自己是在工作。有的服务人员即使提前送完货，他也不会回公司。经过改革，我们将每条线承包给一个团队，按照一定的费用结算。这时候，配送人员为了提高送货的效率，都会想办法起早到卖场仓库排队，避开送货最集中的时段。或者与卖场的人员做好客情沟通，让货物提前进仓。所以，如果提早完成当天的送货任务，配送人员也会主动到公司，看是否有其他的工作可以做。

　　在公司内部，我们分为费用中心，配送中心等多个部门，这些部门之间的流程梳理都是为了提高效率，为公司的销售服务。

　　如果不是并购工厂优质资产，伊吉邦公司依靠自身积累，不可能一下子成为深圳炊具的总代理，如果不是通过并购扩张，伊吉邦公司不可能将苏泊尔小家电的进货规模在三年时间内实现连年翻倍式增长;苏泊尔炊具是深圳绝对的领导品牌，苏泊尔小家电也从之前和美的十几倍的规模差距，缩小到2倍左右。

　　2012年大环境不佳，一些经营能力弱的经销商势必会被淘汰!这将会给我们大家带来更多的扩张机会!

　　经济危机，有危必有机!