划区为牢掣肘零售跨区发展

　　区域家电零售企业在发展的过程中，依托于对所在区域渠道资源、门店资源以及对二三线市场的深入渗透，在三四级市场的综合竞争能力，包括规模大小、管理水平、专业程度、操作模式、本地特色经营等都有着极强的竞争力，它们应该是制造商企业提升区域销售规模，渠道网络下沉，甚至服务体系建设中非常重要的合作伙伴。但对于这样一个绩优股，很多制造企业却没有利用好，对区域家电零售企业的重视度却不够，或者仅是口头上的重视，缺乏有效的举措。

　　海达电器的发展始于赤峰市，从2005年开始逐步建立直营连锁店，将公司完整的经营、管理模式进行复制，从市区的直营厅(店)、到旗县区。赤峰海达电器采取的是经销方式，营业员也是企业的自有员工，经营的过程中可以依据各地市场的状况，采取更贴合市场的做法，甚至根据不同门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系，通过“一店一策”，应对市场的变化和需求，实现企业的迅速发展。

　　海达电器在扩张的过程中，在相临外盟市也建起了直营连锁店，经营范围覆盖整个赤峰市、锡林郭勒盟、通辽市以及辽宁和吉林省南部地区，河北省的承德市、张家口市、唐山及天津市的部分地区。赤峰海达电器实现了跨省经营，但上游供货商则分别归内蒙古呼市、北京、天津、唐山、锦州、沈阳、长春等多处管辖，公司经营的150多个品牌，每个品牌都有2～5个供货商，要对应400多个供货商。上游制企业的区域管理限制所形成的“军阀割据”划地为牢的方式，让区域家电连锁在跨区域发展非常艰难。特别是采购业务中，“一对多”进行谈判，而各品牌不同区域的政策又有交叉，造成沟通成本上升，效率低下，对企业的经营造成很多的困扰。

　　由于区域家电零售企业很多都是以二三级市场发展为主，很多门店又分布于中等城市甚至是小城市和县乡镇中，无法与制造企业进行真接对话。制造企业总部也不会给予特别的关注。而区域家电零售企业在具体的业务操作中又隔着分公司，与总部对接不上，一旦区域连锁跨区域经营时，新进入的区域想要得到品牌商的支持难度非常大。

　　例如，海达电器拥有品牌商内蒙古自治区的品牌经营授权，但授权到了辽宁省就不能用，甚至门店开业做展台都成为比较困难的事情。由于有竞争关系，当海达电器的门店开到辽宁时，不但当地的家电经销商会采取抵制的态度，甚至有些品牌的业务人员也不会站在全局的角度考虑问题，不认为新开的门店又为他们增加了一个产品销售的窗口，积极与当地的经理商协调，抱着一种可有可无的态度去合作。更有甚者业务人员出于个人利益考虑，还会联合当地的经销商共同去抵制海达新开的门店，造成门店经营非常被动。

　　因此，区域家电零售企业迫切需要建立与品牌企业总部的沟通，这就要求品牌商有相应组织体系对接。例如，企业缺乏与区域家电零售客户对接的部门，可以依据自身的情况，将区域家电零售企业做为一个专门渠道来进行管理，寻找适合的合作方式。对于跨区域发展的区域家电零售企业可以设立试点，由厂家直接与区域家电零售企业对接，或指派指定的分公司或代理商对接，探索出一套更适合区域市场发展的营销体系。特别是随着品牌商市场下沉，大力推行小区域代理制，这会让跨区经营的区域家电零售企业与品牌商对接不畅的问题更为普遍，品牌商在这方面进行营销创新也是尤为必要。

　　在经营中海达电器积极与品牌企业进行对话，希望企业能够重视这一问题，但大部分问题反映上去没有回音。当然，也有企业在积极主动帮助他们解决问题。例如，赤城海达电器经销海尔的产品，在门店覆盖范围内需要与海尔的四个分部进行对接。2011年11月，负责海尔赤峰的分公司经理到海达电器，了解到这种情况以后，承诺他会回总部协调，以后海达电器就直接对锦州分公司一家。几天后之后，在签订2012年年度合同时，海达电器果然只对海尔锦州工贸一家签订购销合同。对于海尔这样一个庞大的体系来讲，与海达电器的合作只是一个小事，但能有这样的工作效率，这也足以体现了企业公司经理的个人责任心、对客户的服务意识以及沟通协调能力。因此，如果企业能够在对于业务人员的考核中，把区域零售客户的开发以及增长率作为一个重要的组成部分来考虑的话，可能就可以探索出一条有效的途径来。例如，2011年海达电器海尔全品类的进货额是7352万元，而2012年合作方式改变以后，海尔全品类的进货额达到10162万元，增长38.22%。仅是合作方式的改变，就为品牌企业带来如此大的回报。

　　但海达电器的150多个大大小小的供应商中，仅有海尔一家企业做到了。

　　现如今，整个行业都在讲市场下沉，开发三四级市场，三四级市场的渠道也成了制造企业渠道建设的重点，这些市场正是区域家电零售企业的高产地盘。所以说，企业如果想真正做好三四级市场，就必须要真正重视区域家电零售企业，多听听区域家电零售企业的声音，让双方的合作与沟通少一些障碍，多一些顺畅。