管理创新推动线上线下融合

　　任何一个行业从不成熟到成熟都会经历不平凡的过程，对于家电制造企业来讲，电子商务的发展已经使专业化分工越来越明显，在这一市场环境之下，企业要探索的是如何使电子商务与现有的管理体系整合到一起，而不仅仅是单独做网络的营销工作。

　　思想层面的清晰定位

　　在传统渠道，制造企业的商务活动都是B2B的业务，不管是面对苏宁、国美，还是对经销商，B2B业务占90%以上。而在电子商务领域，现如今中国电子商务的格局已经形成，一个是以京东、苏宁为代表的B2C平台，二是以天猫为代表的开放平台，这两种平台已经形成了两个巨大的流量吸引力，企业想做电子商务就不可能逃离开这两种类型的市场。

　　与京东、苏宁等平台商合作，属于B2B业务模式，与传统业务的管理模式相仿，因此，管理这类平台比较容易，只要将产品的型号区分开，由平台管理货品、销售、配送即可。但进入天猫、QQ商城这样的开放平台，企业要操作的则是B2B2C的业务，与传统的销售模式差异巨大。

　　新七天电器网是中国较早进入大家电垂直B2C市场的家电电商之一，最初主要是以自有平台销售为主，2010年，开始到淘宝开店，并涉足为品牌企业经营淘宝旗舰店业务，逐渐形成了目前B2C官网+天猫旗舰店+3C电商托管的模式发展。至2012年末，新七天官网营业额为3.2个亿元，代运营业务则达到5.6亿元。

　　作为既有自有网上商城，又有天猫网店的综合电商，新七天电器网与众多的家电品牌有着密切的合作，更深知操作好电子商务的要领所在。该公司总经理左英杰告诉记者，品牌商要想做好开放平台，就必须要具备三个能力，一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。这三个能力是企业成功运营电子商务的三个因素，目前在家电行业中具备以上三种能力的企业只有海尔。海尔的底层架构搭了将近20年的历程，对底层架构搭建的重视程度其实远高于其他企业。例如，海尔已经牢牢地掌握了从四级市场到一级市场所有客户的话语权，其对于末端的掌控能力，搭建的配送体系构成了一个服务网，形成一个端到端的配送能力的网。所以，2012年的“双11”之后，品牌商自己运营的天猫店中，只有海尔的官方旗舰店评分上涨，其他企业则是全面下降。

　　左总认为，从社会化分工来看，中国的制造企业其实不具备零售能力，重点还是在产品研发和渠道管理上面，因此不宜过度地参与到零售端。由于线上零售的专业性，建议家电制造企业做电子商务时要充分尊重专业化的分工，应不断强化自身满足线上消费者对产品需求的能力，只要你的产品让消费者喜欢，那么任何渠道自然也都会争着销售你的产品。

　　操作层面的流程再造

　　在电子商务时代，网络化市场本质反映在生产者与消费者关系上发生了变化。线上与线下的融合已不仅是渠道的管控，而是会深入到产品的研发及生产过程中。甚至在制造环节，消费者同样拥有了更多的话语权。因此，从整个家电行业来看，定制会成为2013企业做电子商务的关键词。

　　在线下，家具行业最早完成C2B定制的行业。当消费者在家具城买家具时，基本都是先选样订购，几十天以后才会送货上门，这就是定制化生产过程。但家具行业的网上定制发展并不好，有一个很重要的原因是整个售前、售中、售后、安装、包装等整个定制的过程缺乏信息化的管理，限制了线上业务的发展。

　　而服装行业的终端信息化程度好于家电行业，他们对门店的控制能力比较强，当我们去品牌店买衣服时，如果店中没货，店员马上就可以帮你查询，附近哪家店有货，可以帮你调货，甚至其他城市哪里有货都一目了然，这就是信息化程度的体现。2011年，淘宝就推出了专为设计师平台服务的D2C平台，目前消费者的参与程度越来越高，消费者网络定制与工厂化生产互相渗透，在服装行业中已经取得了新商业模式的成功。

　　当然，家电产品生产流程的复杂程度要高于服装行业，实现线上线下业务的融合首先要解决流程的融合。北京兴长信达是全程电子商务外包服务商和整合营销解决方案供应商，帮助传统企业提供完善线上、线下业务环节融合的系统解决方案。兴长信达公司副总经理李梁告诉记者，家电制造企业的线上线下融合，需要一个强大的信息系统支撑，企业要结合自身情况和自身特点，实现电子商务在企业原业务体系中和原有系统体系的对接和原有流程体系的改造，保障各个环节信息的通畅，从而实现对传统企业开展电子商务的有效支撑。很多品牌在构建这样的后台支撑体系时，会遇到企业本身的信息化程度达不到电子商务要求的问题，主要是有两方面因素制约了企业本身信息化的程度。

　　一是企业自身信息系统建设的问题，对终端的监督能力、信息系统的部署、对终端销售的监控系统等，整个系统的信息化程度不一，有的家电厂商做得好一些，能够及时掌握终端销售数据，但有的厂家就只能够掌握自己工厂的出货量，并不能够及时掌握终端销售的情况。

　　二是理念的问题，即很多门店不希望厂家知道其真实的销售情况，还有许多复杂的商业逻辑，可能会涉及到返点、返利、补贴等等，即在传统的营销管理体制之下形成的一种惯性思维影响了企业打通线上线下的信息化实施。但如果企业的销售数据掌握在经销商手中，厂家就不可能掌握真正的一手市场需求，就不可能为线上提供有力的支撑。因此，制造企业的线上线下融合，做好定制化生产，还要过信息化这一关。

　　2012年很多品牌都已经在尝试启动线上的定制业务，尽管这些定制更多的是以阶段性的活动为主，但也反映出在电子商务领域，品牌企业已经在积极尝试消费者向生产环节渗透的模式。例如海尔自建商城就在有计划有策略地推其定制功能，并且分阶段性的实施，从最开始大规模的定制到模块化的定制，再到个性化的定制，其背后是一整套的系统支撑。当后端的柔性生产，模块化生产达到一定程度时，就能够实现与前端的结合，真正做到为消费者提供家电产品的个性化需求。

　　当然C2B的动力源在消费端，是制造企业做电子商务的趋势所在，它对供应链上下协同要求非常严格，而且环节处理极为复杂，必须对行业供应链进行近乎颠覆性的重构后才有成功的机会，不可能一蹴而就，将是一个循序渐进的过程。

　　战略层面的管理创新

　　企业要做好线上线下的融合必须是一把手工程，需要管理的变革与创新。目前，海尔的线上业务开展已经是多点布局。例如，2013年1月，海尔尝试与家具电商美乐乐合作，开出一站式家居体验店。美乐乐家具网最初只有B2C网上销售，后大力拓展线下实体店，采用线上大规模推广与终端实体店结合的方式。海尔与美乐乐合作之后，美乐乐线下体验馆将更名为“海尔美乐乐店”，美乐乐所有线下体验馆中都会摆放一些海尔家电，美乐乐网站也会加入大量海尔产品。

　　另外，2013年海尔与天猫电器城签订了超过10亿元的销售大单，在3月份开展了全套家电的定制活动，通过个性化的定制吸引更多的消费者，依托后端强大的物流配送能力，实现全国范围内送装同步。

　　这些仅仅是我们看到企业在电子商务前端的市场表现，其实，海尔电子商务部有限公司成立已经有十几年，从2000年开始几乎每年都在不断地调整，电子商务业务在海尔集团起的作用在不断变化。2005年，海尔开始探索“人单合一双赢”模式，就是员工给用户创造价值的同时，能够实现自身的价值。“人单合一”模式转型之后，2007年到2011年海尔的利润复合增长率为38%，是行业的2倍。 2012年末，张瑞敏发布了企业的第五个发展阶段战略主题——网络化战略，提出海尔向互联网时代服务型企业转型。而进入网络化战略阶段后，企业做的是通过搭建由利益攸关方组成的平台型团队，根据用户的需求整合全球一流的设计资源、模块供应商资源等外部资源，以满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求。

　　网络化企业发展战略实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。为此，企业要打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散。在网上，企业要想跟上用户点鼠标的速度，需要组建一个个直接对接用户的自主经营体，在此基础上，探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。正是基于管理上的创新，企业在组织架构上能够保障跟上电子商务发展的步伐，使海尔在电子商务市场的领先一步。

　　当然，对于传统市场占有绝对主导份额的制造企业来讲，要真正做到线上和线下业务的融合需要突破的难题还有很多方面，对于品牌商来讲，电子商务不仅仅是卖东西，还包括产品的传播，品牌理念的传播，目前也还没有哪个企业能够做得很好，但相信随着企业在这一领域不断的尝试，必然会探索出适合本企业的融合之路。