把控流程体系 筑起马其诺防线

　　案例：某企业分部经理小张利用各种手段向经销商索要钱财累计达到200万被举报，经公司内部审计调查发现：这是由销售人员与市场人员相互勾结侵占公司财务的严重违法行为，遂报案。最终查明真相，得到法律的严惩。小张及他的同事之所以敢以身试法，主要是利用了公司管理与监督存在的漏洞。

　　分析：小张侵占案的背后

　　首先，是利用渠道费用政策等要求经销商采购指定供应商的赠品，获取不当利益。以公司统采赠品不能及时到市场或统采赠品满足不了需求等理由，要求所辖区域经销商向分部指定的供应商采购赠品，经销商采购完成后，赠品供应商给大区经理或市场经理等相关人员提供回扣。一般情况下，大区会承诺给经销商加强渠道费用支持，对于未按照指定价格表目录与分配数量进行采购的，则取消费用支持，或降低后期费用投入比率等。

　　其次，申请渠道费用时编造或虚增费用，合谋侵占。例如某地改造一个4S店，经销商实际费用投入1万元，而大区却按10万元提报核销，多报的9万元，由大区经理和经销商按6:3瓜分。甚至有的促销活动根本没有开展，也没有费用投入，编制一份假材料报批后转费用给经销商套现瓜分。

　　再次，向新开发的经销商索取“开户费”，后期再以费用支持形式补给经销商。在考察确定某地新经销商时，小张等人向候选经销商索要几十万的“开户费”。然后再将经销商给的“开户费”后期试图通过各种方式转嫁到公司，造成公司重大损失。

　　最后，直接向经销商索取高价物品。本案中小张多次直接向辖区内的经销商索要贵重物品，如果经销商不愿意，就会在授权、费用支持、考核等方面受到刁难。

　　反思：管理体系设计不力及执行不当

　　其实，营销侵占在各个企业中的营销费用申请管控、授权开户、日常考核管理等各个营销环节中，都会不同程度的存在，作为企业的管理者要从内部管理体系角度反思。

　　费用预算规则未细化、不规范，导致资源落地使用失控与权力寻租现象。一般企业会把年度预算依据区域市场状况的差异按比例分配，并进行原则性指导，从总部那里整体结果占比得到控制，但区域内费用的支配使用因缺乏细化规则约束与监控而不受控。具体而言，进货额与费用挂钩，不能反映市场真实投入与动销和货流状况。“费用交换业绩”方法成为了对窜货行为的变相激励。人治“特权”干扰公司决策信息失真，甚至造成错误的决策，滋生权力寻租空间。

　　“过程管理”的汇报体系存在脱节，缺乏有效的反馈机制，无法及时发现问题。具体到以业务经理终端拜访汇报为例，终端拜访管理汇报包含了如下重要基础管理结果：新老终端开发与关闭状况，新老品上架陈列、价格执行、导购、演示、派送、促销及费用落实、POP广宣等执行与异常说明及整改状况，其业务执行情况与费用具体投入能进行逐一对应。但如果汇报流程形同虚设，就得不到有效设置与执行。上级部门以及相关部门因无法得到相应信息，然后又发了各种需额外加工或重复的工作表单，业务人员则抱怨疲于应付各种无用表单，以至于提报不真实表单，为避免此情况，上级与职能部门被迫加强专职终端检查力度，但仍不能保证所有终端的改进。其实，一线人员的费用提报分析、周行程、进销存提报与管理、KA拜访记录、经销商月度沟通与回顾等均存在类似问题。如果日常的市场基础信息汇报与分部例会、营销月会、经营月会等信息共享脱节，会使各种月会变成信息传达机制，而不是执行的管控监督机制。