长沙怡生冯然：服务商需创新运营管理模式

　　怡生采暖在运营管理模式创新上，首先将各部门的分工逐步细化。把业务过程纵向分段，各部门横向裂变，并且引入竞争机制以机制为纽带，形成自动运转。

　　在业务过程纵向分段的过程中，怡生采暖的部门越来越细化。2009年，怡生的项目是由销售人员总负责，找客户、做方案、谈单、签单、交底、安排施工队、安排售后全部由销售人员掌控;2010年，怡生采暖先将整个工程划分为销售中心和工程技术中心两大块，原来一个部门负责的事情，变成了两个部门才能完成;2011年，怡生采暖又将工程技术中心分解成为技术部和工程售后部;2012年，怡生采暖再次将销售过程分解成为信息拓展和销售顾问;2013年，怡生采暖将工程售后部改组成为独立的调度中心，这使得项目的施工质量和售后服务质量得到提升，50%左右的订单来自售后部门;2014年，怡生采暖计划把调度中心升级成客服营销中心，让客服营销中心从客户签合同就开始接手。在业务过程纵向分段之后，原来一个人全盘掌控的工程项目现在要分解成六部分由六个人负责，这样的好处是可以让每个人把自己负责的环节都做的非常专业，个人效率极大提高的同时，培养人才也变得容易了，而且防止了人才的流失。2012年之后，怡生采暖的销售人员全部是自己培养的。同时，销售人员就把所有的精力用在创造业绩上。原来月平均销售额达到20多万元时，销售人员就已经非常辛苦了。但是，业务过程纵向分段之后，2013年，销售人员月平均销售额已经达到70多万元，有9个人的业绩超过了200万元。结果是，私单减少了，另立山头的做法少了，团队稳定性自然就提高了。

　　各部门横向裂变，并且引入竞争机制。以销售部为例。怡生采暖最初只有一个销售部，经过三年的横向裂变，销售部门已经划分为楼盘销售、店面销售、装修公司和网络推广等四个部门。这四个部门之间既有竞争，也有合作。尽管公司不会提出业绩的指标，但是各个部门的销售业绩都在增长，因为他们之间是竞争的。2014年，怡生采暖将成立第五个销售部门，即客服营销部。这些销售部门没有上司，都是直接对总经理负责。未来，这些销售部门都将成为独立的法人公司，管理人员都将成为公司的股东。

　　再看工程部。以前的工程部就是一个大部门，现在工程部经过几次裂变已经细分为十几个部门，所有施工队的负责人都是以前基层成长的普通工人。从施工队长可以成长为工地主管，最后成为项目经理，这让工人们看到了自己的发展前景。以前，家居集成公司最难招的人就是施工人员。通过横向裂变，很多原来的基层工人都通过裂变成了部门的负责人，他们既是工人的榜样，也会按照项目的进度自己去找合适的人，再也不用公司去招聘工人。

　　3、以机制为纽带，自动运转。

　　通过机制的设计，让公司的各部门自动运行，降低管理成本。目前，怡生采暖70~80%都与财务指标挂钩，通过项目提成获得收益。一改单纯销售额与提成直接挂钩的方式，将项目中每个环节都与各个岗位形成利益关系。经营部门和后勤部门的利益都与销售挂钩，把反映公司经营状况的财务指标分解到各部门、各岗位。不仅仅销售人员，技术、设计、工程、调度、会计、出纳、仓管、司机……也有提成。在怡生采暖，从销售、人均销售、销售增长、完工毛利、工费毛利、出库量、退库量、回收料出口量和成本下降额每个项目的核算指标都是通过完工毛利。

　　在现阶段，集成服务商要根据公司的现状和市场的需求，制定公司的大战略。如浙江、湖南、江西等南方地区近年来的供暖行业高速发展时，怡生采暖就选择了专注供暖，专业家装，专一厂家的大战略。因为，目前，供暖行业标杆企业和品牌比中央空调、新风、净水规模大很多。未来5~10年内，会出现销售额超过10亿的供暖服务商。而在未来的五到十年内，怡生采暖在专注于供暖的基础上，力争实现规模最大化、增长最大化和利润最大化。

　　家居集成服务行业是一个朝阳产业，是一个需要用心做好的行业。集成服务商作为为消费者提供服务的主体，要以消费者为核心，以产品和工艺为核心，通过创新的运营管理模式提高服务管理水平。