家居集成服务商运营模式创新

　　2009年，基于采暖市场的高速增长，怡生公司跟很多商户一样进入到了采暖行业。但是，进入之后才发现，看似毛利很高的集成服务行业，其实在业务模式上有很高的难度。我们首先遇到的就是小商户的低价竞争和人才培养的问题。

　　怡生公司在发展的过程中经历过很多行业共性的问题，如小公司、小店面的恶性竞争，低价格成交;销售、工程团队的培养难;人员不稳定，另立山头;签单毛利和完工毛利相差甚远;工地材料浪费大;工程质量难以控制等等问题。经过分析，我们认为，集成服务行业的问题不是一个公司的问题，而是行业的共性。行业中擅长技术的从业人员多，但是营销管理人员相对较少，致使品牌对于服务商的管理也相对薄弱。怡生公司借助家电行业的运作经验，通过运营管理模式的创新、营销模式创新和制定大战略，让公司走上了快速发展的道路。

　　运营管理模式创新

　　1、将各部门的分工逐步细化。

　　怡生公司把业务过程纵向分段，各部门横向裂变，并且引入竞争机制，以机制为纽带，形成自动运转。例如，怡生公司有4个销售部门，他们之间是竞争的关系，且竞争非常激烈。竞争的形成，使得管理变得非常简单。

　　在业务过程纵向分段的过程中，怡生公司的部门越来越细化。销售部是利润的来源，怡生公司的销售人员只负责与客户沟通，签单之后，其他的工作全部交给专业部门的专业人员来做;很多公司的销售人员兼做设计，所以要求掌握绘图，甚至需要花费很多的时间去培训。技术设计部是集成服务商的基础，决定了工程的质量，设计人员一定要专业。采购部负责采购公司所需的所有物料。服务商施工过程中涉及到的产品和配件至少有几百上千个，都是由采购部门来对外采购。采购部要掌握仓库中物料的库存数量，随时补充，保证工程进度;工程部直接负责工程项目现场管理的部门。其实，工程施工现场管理的难度是最大的;仓储部负责为每天所有施工现场物料的配送。每天早晨9点钟，工程涉及的产品，全部运送到现场，工程部门不用管;售后服务部，强大的售后服务部门是公司所有项目的后续支持，也会带来后续的订单;财务部，一个具备一定规模的集成服务商，每天有多个项目在同时施工，内部的财务控制不到位，规模再大都可能出现亏损。财务部就是通过内部流程的控制，实现销售成本与支出成本的匹配。很多服务商销售的成本与施工现场的成本管理是脱节的，造成项目的亏损。

　　怡生公司的业务流程是在逐步调整中进行细化的。2009年，怡生的项目是由销售人员总负责，找客户、做方案、谈单、签单、交底、安排施工队、安排售后全部由销售人员掌控;2010年，怡生公司先将整个工程划分为销售中心和工程技术中心两大块，原来一个部门负责的事情，变成了两个部门才能完成;2011年，怡生公司又将工程技术中心分解成为技术部和工程售后部;2012年，怡生公司再次将销售过程分解成为信息拓展和销售顾问;2013年，怡生公司将工程售后部改组为独立的调度中心，这使得项目的施工质量和售后服务质量得到提升，50%左右的订单来自售后部门;2014年，怡生公司计划把调度中心升级成客服营销中心，让客服营销中心从客户签合同就开始接手。

　　因此，在业务过程纵向分段之后，原来一个人全盘掌控的工程项目现在要分解成六部分，由六个人负责，这样的好处是可以让每个人把自己负责的环节都做的非常专业，个人效率极大提高的同时，培养人才也变得容易了，还防止了人才流失和私单。

　　2012年之后，怡生公司的销售人员全部是自己培养的。同时，销售人员把所有的精力用在冲业绩上。原来月平均销售额达到20多万元时，销售人员就已经非常辛苦了。但是，业务过程纵向分段之后，2013年，销售人员月平均销售额已经达到70多万元，有9个人的业绩超过了200万元。结果是，私单减少了，另立山头的做法少了，团队稳定性自然就提高了。

　　2、各部门横向裂变，并且引入竞争机制。

　　以销售部为例。怡生公司最初只有一个销售部，经过三年的横向裂变，销售部门已经划分为楼盘销售、店面销售、装修公司和网络推广等四个部门。这四个部门之间既有竞争，也有合作。尽管公司不会提出业绩的指标，但是各个部门的销售业绩都在增长，因为他们之间是竞争的。2014年，怡生公司将成立第五个销售部门，即客服营销部。这些销售部门没有上司，都是直接对总经理负责。未来，这些销售部门都将成为独立的法人公司，管理人员都将成为公司的股东。

　　再看工程部。以前的工程部就是一个大部门，现在工程部经过几次裂变已经细分为十几个部门，所有施工队的负责人都是以前基层成长的普通工人。从施工队长可以成长为工地主管，最后成为项目经理，这让工人们看到了自己的发展前景。以前，家居集成公司最难招的人就是施工人员。通过横向裂变，很多原来的基层工人都通过裂变成了部门的负责人，他们既是工人的榜样，也会按照项目的进度自己去找合适的工人，再也不用公司去招聘工人。

　　很多人认为，销售部门过多，总经理的管理难度大，其实当“竞争形成的时候，管理将变得很简单。”

　　因为各部门之间的赛跑，会带动部门的每个员工赛跑，极大地激发每个销售人员的潜能。同时，优秀员工有晋升空间，公司内部形成自发培养新人和下属的机制。团队共同努力做业绩，共同成长的氛围非常好，

　　3、以机制为纽带，自动运转。

　　通过机制的设计，让公司的各部门自动运行，降低管理成本。目前，怡生公司70～80%都与财务指标挂钩，通过项目提成获得收益，一改单纯销售额与提成直接挂钩的方式，将项目中每个环节都与各个岗位形成利益关系。经营部门和后勤部门的利益都与销售挂钩，把反映公司经营状况的财务指标分解到各部门、各岗位。不仅仅销售人员，技术、设计、工程、调度、会计、出纳、仓管、司机……也有提成。例如，进场的数量，进账的数额等，都可以与职责人相关。利用“阿米巴经营”，让经营部门都变成独立经营体，并主动控制部门的费用支出。在怡生公司，我们从销售额、人均销售额、销售增长、完工毛利、工费毛利、出库量、退库量、回收料出口量和成本下降额每个项目的核算指标都是通过完工毛利。把跨部门的合作部门或者岗位通过利益进行捆绑。

　　真正落实流程 并不断改善

　　在运营模式创新的推动下，怡生采暖的零售业务版块增长非常显著。2011年，家装零售销售部人均销售50万元，公司人均产值26万元，费用率是35%;2012年，家装零售销售部人均销售134万元，公司人均产值50万元，费用率降到了20%;2013年，预计家装零售销售部人均销售170万元，公司人均产值60万元。借鉴家电行业成熟的供应链模式，我们认为，集成服务商的营销要从系统研发开始，而不是拿到产品之后再去做营销，否则后期会出现很多问题。有的产品从技术的角度看是很先进的，但是到了工程的实际应用中就会出现很多问题。有的产品被赋予好的卖点，但是到了应用中效果还是不好。什么是好的产品和技术工艺呢?在销售人员看来，能够给客户明显的直观感受，能够提高系统销售价格的产品就是好产品;从技术的人员看，容易标准化的产品就是好产品;从工程人员的角度看，能够提高施工效率的产品是好产品;而从财务的角度看，降低系统成本的产品才是好产品。在怡生公司，挑选产品和技术开发是一个全员参与的工作，所以，我们要求销售人员、技术人员、工程人员以及财务人员都要参与。

　　销售的过程要实行标准化。因此，怡生公司的展厅内，大量地展示了所有工程中使用的配件和工艺，并采用对比的方式，让客户更加直观地清楚看到自己的房子施工后的效果以及如何选择好的产品等。

　　另外，集成服务商一定不要盲目开店，要变坐商为行商，店面只是一个销售工具。以怡生公司的销售数据看，2012年，整个店面部销售1800万元，3个店面自然进店销售合计只有500万元;2012年，年销售超过200万元的业务员有9人，超过300万元的3人;半年业绩超过200万元的业务员有8人，超过300万元的2人。所以，销售团队才是第一生产力。

　　制定发展战略 集中优化管理

　　在现阶段，集成服务商要根据公司的现状和市场的需求，制定公司的大战略。如浙江、湖南、江西等南方地区近年来的供暖行业高速发展时，怡生公司就选择了专注供暖，专业家装，专一厂家的大战略。因为，目前，供暖行业标杆企业和品牌比中央空调、新风、净水规模大很多。未来5～10年内，会出现销售额超过10亿元的供暖服务商。而在未来的五到十年内，怡生公司在专注于供暖的基础上，力争实现规模最大化、增长最大化和利润最大化。

　　专注于一个行业，可以实现采购规模降低采购成本，集中精力优化产品结构和系统，降低系统材料成本，集中精力优化管理，降低管理成本。怡生公司从事采暖行业以来发现，每一年都有新的工艺，每一年都可以通过新的工艺降低产品的成本。家居集成服务商在专注于供暖行业的时候，只有规模越大，运营和管理越精细，才能打造核心竞争力。未来只有努力进入区域内的供暖行业的前3名，否则经营很困难。

　　家居集成服务行业是一个朝阳产业，是一个需要用心做好的行业。而集成服务商作为为消费者提供服务的主体，要以消费者为核心，以产品和工艺为核心，通过创新的运营管理模式提高服务管理水平。