老板 心态决定事业的宽度

　　1994年，孙总由机关单位“下海”，成为本系统“吃螃蟹”第一人。机缘巧合的步入热水器行业，虽然当时国内热水器行业规模并不大，但是既来之则安之，当时的想法是可以在更自由的市场化空间充分发挥自己的能力，在本行业争取做到最好。

　　而与厂家开拓全国市场所不同，代理商公司只能在自身所负责的区域内施展拳脚，在河北和山东市场，孙总带领团队开始了业务拓展和市场深耕。发展至今，孙总为自己算了一笔账：目前全国热水器市场有将近500亿元的销售规模，其所负责河北市场达到10亿元，部分山东市场也有过亿元的收入，在整个国内卫浴代理行业，可以说是拔得头筹。总结取得的业绩，归根结底是依靠团队、依靠人才发展壮大起来。

　　财富分配原则 把员工变为合伙人

　　与南华发展所积累起来的物质财富相比，有两点更为无形的财富值得孙总自豪，而这种无形资产则更具价值。第一，培养了一群忠诚于企业的员工，更准确的说是一批核心骨干。并且在这个过程中大家彼此信任，各自发挥优势，形成互补，使团队发挥最大力量创造更大价值。并且保证南华员工的收入名列地区同行业之首，为员工提供实现个人价值最大化的公司平台。

　　另外，在所负责区域内将代理品牌做大、做强，并且在全国范围内树立代理品牌的样板市场，赢得较高的知名度和美誉度。凝聚员工的力量和市场效益，使公司的发展得到了迅速提升。

　　在这个过程中，老板的心态非常重要，当个人的奋斗目标达成之后，如何有效的帮助自己的员工达成他们的人生理想，并将这种成就感和幸福感有效的传递甚至是传承下去。如果老板个人能够将心态调整至此。站在员工角度考虑问题，那么对于财富的分配自然有了可遵循的原则。

　　当然，人人都有弱点和缺点，但是对于老板这个角色来讲，一定要有气度和胸襟，抓住企业发展的核心要素。而对于南华来讲，核心要素就是团队，是人才。目前南华管理中心旗下6家独立子公司，吸纳和发展了6位股东，与孙总一样，成为南华的老板和管理者。

　　人才选拔原则 德首之 才次之

　　孙总坦言，他最欣赏康熙的一句话“国之栋梁，德行首之，才艺次之。”作为核心领导，选拔人才第一注重的是德行和修养，能力排在第二位。老板在选择诸如职业经理人这样的核心人才时，不仅要做到知人善用，而且要带着“有色”眼镜，在发掘对方能力的同时更要注重观察一个人的品德修养。

　　老板之所以在人才选拔上将“重德”放在第一位，是因为职业经理人可以说是公司的核心骨干，将来在公司发展中需要起到举足轻重的作用。只有品行端正纯良的领导，带出的团队才能够是充满正能量的团队，带出的企业才能朝健康良性的方向发展。

　　议事原则 老板与职业经理人之间的民主

　　而老板在做决策时，避免“一言堂”现象的发生，一定要知道“三个臭皮匠赛过诸葛亮”绝不是一句空话，何况是精英团队的力量。南华发展到今天的规模，还有一个很重要的原因是其代理的A.O.史密斯品牌企业为代理商提供了不少值得借鉴和学习的经验。例如，根据市场执行情况，基本上南华的制度每年修订一次。而且，每年写进制度以及需要修订的内容，一定是孙总和其他6位股东加上资深大区经理的参与。如果在制定政策过程中发生冲突，管理层共9人，采取少数服从多数的原则，求同存异。

　　至今，南华形成了明确的分工，对于孙总来讲，培训、监督和业务指导成为其目前主要的工作内容。其中，孙总目前很重要的一项工作是业务指导，为公司中层以上员工进行业务提升，管理能力等综合方面的培训，通过总结各层级市场推广和运营经验，为员工提供系统化、体系化的培训，并通过中层员工向下灌输，以此提升每一名员工的业务能力。每个员工能力提升一小步，这些点滴进步汇聚起来，就意味着公司向前提升一大步。每个季度的营销数据分析，也是孙总的工作职责之一，通过数据分析发现市场操作中的问题并寻求解决的方案和办法。除此之外，南华内外各司其职，各个系统有条不紊的运行。

　　截止到2013年，孙总公司员工人数达到1400多人，管理员工除了制度，还要充满“人情味”，最重要的是满足两点，第一，以度己之心度人;第二，以待己之心待人。老板明白自己想要什么，自然就清楚员工、知道职业经理人想要什么：即满足生活所需并进一步提升自己和家人的生活质量，南华每年10%～15%的工资递增也成为留住员工的有力保障。

　　广厦千间只睡七尺之床，老板以开放的心态经营企业，财散人聚，而人聚自然财聚，这不仅仅是中国古老的箴言，同样也适用于现代社会，是现代企业经营管理的精髓所在。

　　代理原则 保持对品牌的忠诚度

　　经常有代理商老板抱怨目前市场没有优质的家电品牌可供选择，或者厂家发展缓慢影响自身的扩张而导致很多代理商频繁的更换品牌。纵观目前的代理商贸型公司，凡是发展到一定规模、具有一定实力的企业，都有一个共性，就是代理某类品牌的时间长，并与厂家保持着稳定而良性的合作关系。

　　可以说，商贸型公司的发展与其所代理的品牌休戚相关，如果品牌制造企业发展受到制约，那么商贸公司的发展必然面临局限。明白这一道理，南华一切围绕品牌，踏实的进行市场拓展和耕耘，并在这个过程中发现市场运营的方法和捷径，总结经验。伴随着品牌商这棵大树的不断成长，代理商的规模化发展也成为必然。孙总说，如果品牌商发展受限，那么代理商永远没有可能发展壮大。如果品牌商壮大之后，代理商老板依然原地踏步，那老板个人则要反思自己的能力问题。品牌商与代理商公司之间，存在非常密切的关系，只有对品牌商保持高度的忠诚度，双方建立在互信互助基础上的付出和合作才有意义，也才有更大的收获。

　　如果将品牌比喻成树，代理商公司比喻成藤，只有这棵树成长并壮大起来，藤才能依附树的高度攀的更高、望的更远。

　　将其所代理的A.O.史密斯品牌打造成本区域内高端热水器的代名词，其销售规模多年在同行业中名列前茅。作为老板的代表，这也是最值得孙总自豪的作为之一。

　　编后：以开放的心态经营企业

　　与制造企业相比，商贸型公司构架并不复杂，发展时间相对较短。在家电代理，尤其是代理型商贸公司，从销售规模上讲，石家庄南华可以说是名列前茅，除了品牌支持、品牌维护和品牌职能上厂商通力合作之外，企业的管理架构趋于稳定和成熟，与企业内部机制的改革和完善、与职业经理人制度的推行密不可分。

　　虽然在代理规模上，南华并不是最大的，但是从发展速度和发展状态上，南华通过内部的管理起到对外在发展的良性推动作用非常大。

　　第一，老板把权利放开，尤其是“利”，即把“钱”的事情放开，实现“财散人聚，人聚财聚”。发现人才、培养人才、创造机制，与骨干员工由初步合作到深入合作，继而推行股份制合作，通过物质激励建立稳固的合作关系。但是除了满足经理人物质上的需求之外，寻找精神上的共鸣也非常重要。古语常说“道不同不相为谋”。现代的职业经理人，除了具有明显的需要老板认同之外，更重要的是有个普遍的职业共性，即希望能够通过有效的平台，通过努力实现自己的人生抱负和理想，如果经理人和老板找到奋斗目标的一致性，成为“同道中人“，应该算是双方事业生涯中的一大幸事。

　　第二，在国内做老板，对于人才的选拔首先需要“重德”，而老板也要自己“修身”。目前，国内企业在管理上一般采用的都是西式的“舶来品”。西方管理理论上将人归结为资源的一种。人是不是资源?从生产的角度来讲无可厚非，但是人不仅仅是资源，所以我国古语强调要“修德”，譬如《道德经》一方面讲“道”，一方面讲“德”。而作为老板，自身同样也需要具备较高的道德标准，并且从“仁爱”的角度出发，从自身修养出发，在选人上选择与自己德行相近的职业经理人，选人标准德重于才，对于中国企业来讲更为适用。

　　第三，在日常经营业务上，处理好老板自己的职责，以及与其他职业经理人的关系包括在业务上的分工。老板一言堂不仅影响事情的执行效果，也容易使老板和经理人的关系陷入僵局。通过沟通、培训等活动，将老板的想法付诸实践逐渐影响员工，并且双方在不断磨合和持续沟通中达成共识。优秀的老板不是管理者，而是善于沟通的高手、指导型老师。

　　第四，老板作为公司的领路人，在领导公司团队时，重在培训、指导、沟通等方面的衔接和配合。在中国的企业当中，老板与经理人找到精神的共鸣也非常重要。

　　石家庄南华管理中心的孙总在企业内部展开导师式培训，一方面提升员工的职业技能和个人能力;另一方面起到与员工保持长期沟通的效果，在培训中能够传递双方的认知和观点，共同探讨市场中的问题、症结以及沟通彼此的想法，提出解决方案。这种建立在平等沟通、求同存异基础上的培训能够极大调动员工工作的积极性，培养个人工作能力。也能够使老板与经理人之间保持顺畅的合作关系，增加团队战斗力和凝聚力，是保持目标高效的一致性和顺利推进及合作的基础。

　　另外，代理商老板处理好与厂家之间的关系，建立并维护双方的共赢。代理商在品牌维护上的动力和积极性有时甚至超过厂家，这种建立在高度一致基础上的合作没有不成功的道理。