周克非:建立人才体系保障企业发展

　　记者：现在整个代理商行业的面临这样一个问题，代理商老板的年龄似乎和周总差不多，他们都在考虑培养继承人的问题，但是有的继承人不愿意做，觉得家电行业太辛苦，那代理商老板的公司怎么办，不知道周总是否也面临这样的问题?

　　周克非：在我们公司这个问题其实从2005年就开始发生，从1999年进入家电行业，我本人下海的时候是40岁，到今年55岁，在我们公司这个问题迫在眉睫，其实我们一直在力图找到解决方案。这个行业一直在不断变化，过往的15年我们也经历从公司的出生、成长到发展，到目前我们在这个行业里面有了一定的地位。从开始我们选择一个比较好的品牌，就是A.O.史密斯首先它是美国一家上市公司，公司在丁总的领导下发展的比较顺利。其实在早期A.O.史密斯公司也经过了一些艰苦的过程，开拓市场、不断寻找新的经营渠道，经营方法，那么博信达公司始终是跟着史密斯走到了今天，我们也成为它的核心战略客户。

　　在这个背景下我们经历家电行业的变迁，首先在创业初期公司存在的问题就是人少，大家都没有经验，有的是热情，当时A.O.史密斯公司也刚刚进入中国市场，处在市场拓展摸索的过程，但是我们比较幸运的是有一位非常睿智领导——丁总，在他的带领下我们的团队一直贴近市场踏踏实实做事，不断的探索市场正确的经营之路。但是对于代理商来说，毕竟组织、建设、法人治理结构、经营模式这些问题上A.O.史密斯也没有经验可参考，我们公司过去的辉煌能不能长久，是一个综合问题，如果综合问题不断的解决，能够产生一个很好的机制，我对于公司未来的经营还是有信心的。所以我在公司内部也经常说每个人不是圣人，那我能够带领公司走到今天是我之前的成功，能不能让公司在未来10年以后还能保持可持续性的发展能力，是我近两年的核心工作。因为我们是A.O.史密斯北京地区的核心代理商，也是专营代理商，在品牌的经营、团队管理上我们和A.O.史密斯已经是高度契合，所以A.O.史密斯在这几年为了它的长远的可持续性发展，对代理商的管理和服务越来越精细化，也越来越全方位，不仅仅是在销售管理上，包括人力资源管理、财务管理、服务管理、信息供应链对接都是给了我们很好的支撑。因为A.O.史密斯是是上市公司，它的变化不会因为某一个人的变化而发生巨大变化，包括价值观，从A.O.史密斯美国总部上百年的历史传承到今天，我相信它是一个可传承的品牌。因为我觉得经营方法可以变、经营价值观、经营核心理念是不会变化的，它只是在不同的时代可能会有一些微小的调整。比如说经营的诚信，要对客户、股东、员工负责，这些真正落到实处的时候，并且真正落实得好，确实能保证一个企业的长期经营。要把核心理念根植在公司从上到下每个员工的内心，能够表现在每个员工的行为上，那这个企业就能够做到长盛不衰的。

　　对于我们来说，如果想做好这个市场，能够长期发展。我想在本人退出之后，这个公司还能长期经营。因为我本人是从机关出来的，也看了外企很多先进的管理方式，我比较认同的是在组织层面上要条块管理问题，在法人治理的问题上怎么能够解决好利益分配的问题，比如说员工的利益和股东的利益，包括企业的所有者和经营团队的利益的分配问题，这个我觉得在某种程度上可能比多做1000万的销售额更重要。如今电子商务的兴起是一个新的模式，就像当年国美等大连锁的出现对这个行业、经营模式所颠覆性的东西，这些我觉得是好事，但是也不是了不起的事，真正的公司只要能够把握住市场的机会，我们的公司能够不断的做出应对市场的调整，我觉得新模式出现不是什么大事，真正比这个更重要的是需要不断的经营，如果保证经营团队，一线的操盘手没有后顾之忧，怎么让他们能够跟着企业长期发展。

　　记者：这个就是说一线的操盘手也有一个自动成长的保障体系？

　　周克非：对，是要建立一个保障体系，那么作为我们公司，我的计划是用未来的两至三年把想法落地。一个是在法人治理上，我们一定要让公司长期培养有事业心的、有老板心态的、有强烈个人发展愿望的人，通过合理的政策，拆分公司、创始股东的权益做合理的调整，让现有经营的操盘手的个人利益和股东的利益、企业利益真正挂钩。比如说我们会结合市场的特征精耕细作，包括新的业务、新的模式，比如说电子商务、商务工程。我们吸引成熟操盘手加入公司，我们给他一定的合理的股东权益，这个股东权益不仅仅是进入的机制，还有退出机制。因为进入和退出对于企业的安全同样重要，如果这个经营者不合格，不能够长期带领公司有一个很好的经营能力，那么通过公司合理的退出机制，公司可以重新寻找合适的人才，要保证合适的人在经营层面上长期带领经营团队发展。

　　因为我是机关出身，所以我对国家的管理有一定的了解，其实外企也是类似的，外企只是比政府结构小，比如条块管理。我们公司会建立财务体系保障经营风险，服务体系保障市场服务能力的提升，现在我们公司建立了比较完善的管理体系，比如人力资源管理、审计、法务，这些已经在3年前引入，都是控制公司经营风险、管理漏洞。作为一个民营企业也要像外企一样，比如制度建立和完善，包括对于经营单位的服务的支撑，各个体系一定要把公司的有效的、合理的制度落地，实际上管理体系的搭建和经营公司的配套，这两种方式能够保证公司是有效的、良性的发展。就像国家的部委和地方各省之间的关系一样，比如在我们国家的各大部委的功能主要是制定制度服务于各省，比如说国家体委、国家纪委、国家发改委。我们在公司管理方面也是小本部的管理单位，负责完善公司的各项制度、各项政策，包括对于公司的体系化建设要起到推动和改善作用，那么我们经营单位就是根据政策做好在各个区块上的、各个业务模块的经营。在经营层面利益如何保障，我们会根据公司业务发展细化，会拆分几个公司，把风险下降，把经营者的主观能动性提高，比如会给他一定的股权，建立很好的进入和退出机制，至少保证各个业务模块的经营是主观能动性的，领头人确实能保证经营业绩是能够跟上市场需求的。当然这是在逐渐的推进，因为为了长期稳健的发展，一定要有序有效的逐渐的落地。

　　记者：那么这几年企业的组织建设和团队建设或者说是人才建设应该怎么做?

　　周克非：人强队伍强没有干不了的事。我们作为企业没有固定资产，不是做资本运营和房地产的，所以团队的作用是核心，这几年经过长期的思考，结合公司的实际情况，我们也有一套有效的团队管理建设的方式方法，这几年在公司推行的绿色规划制，预算制，每年每个季度我们会要求经理和各级主管做年度规划和季度规划，到目前为止我们公司每年都有4个文件，一个是要求先做出合理的规划，公司讨论通过;第二我们根据规划投入资金设立预算，这些提前要设计出来;根据这两个全员都要实施目标管理，目标管理在2005年之前是没有的，只为了生存，在2005年之后开始实现岗位责任制。起初做的还很好，但是走到了一定程度发现弊病越来越大，很多部门更关注的是自身，不关心公司和团队目标，互相推诿的现象越来越严重。

　　到2009年，A.O.史密斯公司的人力资源部和我们做交流的时候，他们说重目标轻责任，因此我们从2012年下半年开始建立目标管理，到2013年实施了一年，2014年继续做，我感觉一年比一年做起来感觉好。比如一个好的销售不仅仅是促销员的事情，一定是公司整个业务链的工作，从服务到财务结算报告到信息管理，是一个闭环管理的过程。很多的工作要通过团队甚至跨部门来合作，目标管理就是从公司总的目标到各级目标、到一线的目标是有关联性的，大家目标一致行动才一致。通过这两年的目标管理感觉第一个好处是公司的聚焦性越来越强，效率越来越高;第二是能把很多工作量化管理，做出不断的改进改善。目标管理实施起来是按月回顾，发现问题进行整改，从一个大循环变成不断的小循环，对工作的改进改善是非常有效的。

　　到了2012年我们根据A.O.史密斯的管理经验提炼出博信达的员工的能力素质模型，比如员工的学习力、团队力、专业度等六个方面，通过这六个方面其实很多公司都提炼出来作为员工的目标或者价值观，但是我们把它当做每个岗位的改进措施，要求每个部门，包括每个业务模块、工作单位都要制定出一两项改进措施，我们希望通过这些长期的改善让我们公司的员工的整体素质、修养得到综合提高，这也是培养员工的一个方面。

　　随着公司的发展，我们制定了一个员工晋升的管理措施，我们会把管理措施公示给所有的一线员工，让员工明确的知道做到什么程度会有什么样的晋升机会，这样把员工个人的职业发展变成一种机制，让员工对于个人发展在公司有归属感。

　　公司从2012年开始跟A.O.史密斯一起配合做员工述职，评定高潜的或者有好业绩、有事业心的人。其实从去年我们公司就开始做人才储备，当时通过校园招聘的学生引进实习生培训制度，一个企业发展到一定程度，如果说仅仅是靠现有的员工是不行的，因为未来的市场发展一定需要更多的高素质，高潜力的人进入，那我们也希望更多大学生的引入把企业的人才结构进行更合理化。

　　从去年开始我们通过实习让学生在他毕业之前和企业有半年的合作，有一个相互了解。在他毕业的时候会有一部分我们看好的，或者他认为企业有发展的人留在企业。为了这种引入机制我们也投入很大的精力和资源，一是建立大学生的实习和培训计划，虽然这些学生可能有50%以上流失，但是我觉得通过长期坚持必然会为企业沉淀出一部分有潜质和愿意和企业发展的年轻优秀的员工。从我本人到各个副总到各个财务首先为实习生做各种各样的培训，包括在各业务部门针对个人业务的发展需求做不同岗位轮训以及培养，我认为只要坚持不断的推动和改善，一定会为企业的人才储备打下基础，包括企业也提炼出自己的发展价值观，比如要对事不对人，要精诚服务，这些要求各部门凡是对企业价值观有利的事情去做，对企业价值观不利的事情不能做，建立企业红线规则等等。

　　我们认为一个企业如果想在市场上保证一个强有力的竞争力，公司内部的培训是非常重要的，培训机制对一线促销员的产品培训，对工人服务技能的熟练度、服务的专业度、行为要做不断的培训，包括服务中心的信息员也有培训，不仅仅培训，我们还建立评估机制，比如A类促销员、A类工人、A类信息员，建立评估标准，以便之后改进。

　　虽然在北京特大型市场竞争比较强，员工的易动率比较高，我认为一个企业的人才培养如何从哑铃型变成宝塔型，员工的稳定性和归属感也是非常重要的。从去年开始我们对员工的易动率，对各岗位经理的考核也纳入管理指标。

　　通过这几方面，从法人治理到经营管理团队建设，包括团队的打造等等，来持续推动企业发展，保证企业的人才结构会随着市场发展发生变化，我相信这种变化会让我们的企业在市场的竞争中保持活力。

　　我现在关注的主要工作就是如何建立一种机制，让我们的团队能够保持长期的活力，让人才的成长有一个很好的机制。我认为这公司不仅仅是周克非一个人的，还是一个团队的，要让利益的分配更合理。

　　我想无论市场发生怎样的变化，我们总能保持一种积极的心态把握住机会。毕竟我要退出历史舞台，现在要把铺垫做好，不仅仅是解决一个方面的问题，不是说找几个能干的人给他钱，分他股东就可以做好，一个人的能力再大也是有限的。所谓的人才是可遇不可求的，如何建立一种体系，我觉得对于企业的发展是更能保障的。