热水器行业100亿是怎样炼成的

　　一句话，做系统集成服务商和做热水器都堪称老红军，作为热水器行业的老红军，1989年我就背着热水器去卖货，走南闯北。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司商务总经理宋光平先生关于公司发展中的一些困难和弯路跟大家做一个分享。

　　热水器行业刚开始很辛苦，产品卖不出去，到处找各地的商场、煤气公司都说这东西太大，1995年进口的炉子到1998年在南京生产，一年才卖了几千台，很困难。经过摸索发现当时的住房条件比较小，老板就到用户家的厨房、卫生间量尺寸，还要考虑抗一台热水器去上楼安装，从一楼怎么抗到六楼，在楼梯拐角的地方怎么拐，包括这种细节我们都录像来看环境。这样我们从安装的便利性，从产品搬运的便利性，少破损上做文章，就开发了第一代产品EWH，刚开发出来没有人买，后来慢慢的卖了15年外形还是没变，消费者喜欢了。所以我觉得作为生产制造厂商能够尊重当地的消费习惯和服务习惯是至关重要的。一开始我们的服务自己做，后来由代理商做，这个流程我们完善之后销售很顺利，第一个体会就是再好的品牌、再好的一个工厂必须了解消费者、尊重消费者。不断寻找更好的解决方案，这是我们企业价值观的精髓。

　　在发展的过程当中，也面临销售费用过高，生意小，没有人愿意进入我们产品。当时全国有26个办事处和分公司，没有内部竞争，后来我们创造了创业模式，鼓励员工创业，同时也通过各种各样的渠道寻找优秀的经销商。到目前为止通过员工创业做大的含服务的热水器行业销售额已经过10亿。同时我们和一些专业渠道的平台认识一些朋友也成为我们长期的合作伙伴，在1999年把居然之家租下来，在2000年连锁大发展的时候，和我们的品牌代理商形成了直接冲突，我们进行研讨交流寻找一个很好的解决方案，在连锁大发展的时候我们就拿出政策让代理商做配送和安装服务。所以在连锁早期发展他们的物流和服务跟不上的时候，我们的品牌代理商起到了很重要的支撑作用，所以在家电连锁发展时期很多代理商退出家电行业的时候，由于我们和客户总是保持交流，了解客户经营上的困难，及时拿出补贴政策，只要做配送和服务，我们要保证很好的回报。

　　在去年我们的营销体系成立了代理商人力资源部，我们进行代培代招代输出目标管理的工作。所以我们热水器100个亿的打造，50个亿由客户分享，50个亿由员工和股东分享。怎么样让价值观落地是我们在中国发展时期的要素。

　　在电子商务时代我们的销售也很快，和线下的代理商形成冲突。经过争议会、主题研讨会，决定线上线下一体，从2014年开始线上的销售的利润直接交给线下。线下代理商以做配送和物流为主。热水器是半成品，配送和物流是靠代理商来完成。所以我们的价值观四个满意是通过接地气，通过很朴素的方法形成了企业的文化。客户有饭吃，我们才有饭吃，我们牢牢的记住，企业只做两件事把产品做好、把代理商服务好。

　　所以说把热水器行业比喻成中央红军先行到达了延安，以代理商为中心的形成了含服务和配件毛销售100个亿的，产品是50亿。我们做到四个满意，让业务当中四个共同体同时满意而努力寻找更好的解决方案。