团队竞争力来自卓有成效的激励机制

　　对于海达电器的稳健发展，总经理魏景兴最引以为豪的就是培育了一个有战斗力的优秀团队。魏总介绍说，2000年前后，海达电器的销售额一直在1亿元左右徘徊，企业也没有什么利润。每到年底给员工发红包时，很多员工都觉得自己干的活多，挣的钱少，所以无论员工拿钱多少，工作起来都没有积极性。为调动大家的积极性，魏总在2000年针对公司的管理层做了分配改革，当时公司中层以上的管理人员仅有7个人，年初魏总给管理层定了50万元的利润指标，完成任务，公司从总利润中拿出30%奖励给中层以上的管理人员。这就是海达电器现有分配机制的原型。

　　当时给管理层定工作任务时，魏总采用的其实是最初级的预算管理方式，他和每个管理人员商量他们要完成多少的销售额，完成多少的毛利，要开发多少新客户，维护多少老客户等，并且坚持一个月左右和管理人员谈一次话，相当于现在的绩效面谈。

　　这一项改革实施之后，魏总明显感觉大家工作的态度和以前比确实有了非常多的改进，当年底就实现了97万元的纯利润，30%的纯利进行分配之后，等于大家一年辛苦多赚的钱就足够进行分配。第二年魏总给大家定了80万元的利润任务，实际完成了170多万元，以后每年的利润指标逐年递增。魏总这么多年以来，给管理层定任务时一直不追求任务定得很高。他认为，毕竟大家分的是共同的利润，既然工作的积极性都有了，不一定非给他们多大的压力。现在回过头来看海达电器这些年的成长，这样做是对的。

　　企业分配机制建立是动态发展的，通过逐年的细化，使分配方案不断完善，目前海达电器已经形成一套独具特色和卓有成效的分配机制，使企业的团队不仅保持稳定性，同时也更有战斗力。从魏总的介绍中，记者感受到海达电器的分配体系主要有以下一些特点。

　　把中高层管理人员视为人力资本来管理。

　　海达电器中层以上的管理人员包括分店店长、各职能部门的负责人，只要在这个岗位上，企业都把他们作为人力资本来看待，参加年终实际利润分红。每年年初公司会确定管理层中每个人占年终分红的系数，最终的分红所得就是年终公司净利润*个人分配系统*绩效考核分。如果绩效考核得了120分，那么利润分红就是系数*1.2，如果绩效考核得90分，利润分红就是系数*0.9。如果年度绩效考核低于80分，那么就没有当年分红。总利润30%的分配比例不变，随着公司规模的不断扩大，每年参与分红的人数一直在增长，每个人分红的比例系数在下降，但收入绝对值在增长。

　　年终利润分红的兑现，并不是全部一次性都发给管理层，而是要将当年分红所得的70%用于在公司入股，每年公司给固定股息，但这部分股份不参与公司的表决权。其余的30%兑付现金。这种奖励兑现方式的好处在于，入股不兑付现金，企业的流动资金不会因为年底分红而受到影响，保证了现金流的稳定，同时，员工有稳定的股息收益，更益于团队的稳定性。

　　对于这部分奖励的股份有相应的退出机制，一是允许内部转让，但必须是拿到股份满5年的部分才可以在公司内部同事之间转让。二是可以要求大股东回购。三是可以继承，只要公司存在，管理层在公司积累的股份就一直存在，可以让子女继承，每年有固定的股息收益。

　　有激励必然会有约束，海达每年都要与参与利润分红的管理人员签订一份契约书，要求管理层不能以权谋私、不能收受贿赂等，如果有证据证明有违返契约约定的行为发生，公司奖励的股份全部没收归零。这样的约定，是引导大家通过全心全意干工作获取收益，不去谋私利，这样也就使企业对中层以上骨干力量的管理变得相对简单。而且因为大家有共同的利益在里面，所以每个管理人员在办事时，都是处处为企业着想。所以无论是上游供应商，还是银行等其他合作单位，都对海达人的行事风格高度认可，企业的对外的形象非常好。

　　目前海达电器管理团队的年度收入构成由工资、股息收入和年终分红三部分构成。海达电器每年春节过后的一个月都是开会做预算，魏总会给每个部门定年度各项指标，定标准、定制度、定流程等，将公司的利益、公司的发展方向与个人的利益通过绩效考核的要求紧密结合在一起，使得每个人的工作方向和公司的发展方向找到共同的利益点，每个人都朝着自己的指标努力。

　　魏总说，企业对中高层是合伙人的管理机制，所有公司的利益大家共享，原理就是激励和约束，指标都是管理团队自己定的，这样老板与管理团队之间就没有那么多的博弈。而且相对来讲，零售业的财务管理比较规范，所有的进货都有进项税票，企业的财务状况公开透明，能够把内部激励做得比较彻底。当然这种分配机制的关键还是在于老板本身的心胸，企业给员工分配的比例够大财富会自然聚集。而且，分配也不是给员工多大的比例，而是企业赚的钱给员工分多少的问题。如果员工的收入是通过分配得来的，分配的多少又是他们干出来的，那么，效益自然就出来了。所以，作为老板心胸一定要够大，将企业所赚的钱，合理分配给现在干活的人。海达电器是集团化的管理，除家电零售以外，公司还有综合性的商业地产、百货超市、餐饮、服装等其他一些业态，无论是哪个业态，现金流都是来源于海达电器。因此，魏总给管理层分红的钱是把各业态的收益汇到一起给大家分。目前，对外投资收益在整体分配中能够占到40%的比例，海达电器的赢利占60%。因此，大家认为老板也比较大度，跟着魏总干放心，中层以上的人员就非常稳定。所以，海达电器的分配制度首先就是管住了企业的核心队伍。

　　分级激励使门店小组成为企业最活跃的细胞。

　　魏总认为，海达电器之所以市场占有率高，某种意义上说是企业对基层员工激励的成功。海达电器目前针对基层员工的激励是公司现任常务副总经理袁忠文在主管零售业务时所设计的一套工资分配方式，每年进行不断升级，但基本原理没有改变。

　　海达电器门店全部是自有员工，他们将门店每个品类中的2～3个品牌分为一个业务组，由一名业务经理带领4～5个人组成基层的组织，小组长直接对店长，对小组也做绩效管理，并且现场管理也在小组中进行考核，考核的第一次工资分配到小组。小组的工资由两部分组成，一是销售额提成，二是利润提成。可能大部分零售企业都是采用这种分配方式，但海达的不同之处有两点。第一是台阶制。例如，月初定销售额任务和基础毛利率任务，如果公司要求的基础毛利率是6%，在月底计算工资时，毛利6个点以下按毛利的5%计入工资，第6个点按毛利的10%计入工资，第7个点提毛利的15%，第8个点提20%，每增加一个点多提5%，最高累计提成比例为30%。如果比员工对公司的贡献，就比毛利30%部分在工资占比的多少。这种分台阶的工资设计，其实就是员工出力，海达电器出钱出地，使企业与基层的员工也成为合伙人关系。

　　第二是分配方式。销售额提成和分台阶的毛利提成分配到小组之后，小组要进行二次分配，而且二次分配必须要分出等级，不能吃大锅饭。二次分配时，组长的分配比例由店长确定，组员的分配比例由组长确定。也就是说在门店中，每个营业员拿几等工资是小组长说了算，并且小组长享有产品的定价权。

　　海达电器在小组二次分配时不允许吃大锅饭的规定，作为组长，给组员定分配比例的高或低，要有一个说法，让组员信服，也是在逼着小组长要对组员做绩效面谈，这也是在促使小组层面员工管理能力提升，培育管理队伍的后备力量。

　　基层小组的分配机制使基层员工的积极性有了，但也造成内部组与组之间竞争非常激烈，大家都是自己赚自己的钱，并且自己组赚的钱不能比其他的组少，最初也会出现小组与小组之间的竞争非常不和谐，经常性地相互攻击。海达电器对这一问题采取了最简单的管理办法，只要有投诉不做调查就处理对方。例如，如果长虹组的人听到创维组的人攻击长虹，那么长虹组就可以到总部投诉，总部只要接到这样的投诉，不问原因直接就处罚创维组，慢慢就把这种问题治住了，工作中只允许说自己的产品好，不允许说别人的不好。

　　另外，位置的好坏也会对销售有影响，所以海达电器每年都对小组进行调整。例如，总店共有150多名员工，每年公司会先选出组长，再由组长挑选自己的组员。由于小组的业绩和自己的利益密切相关，如果人选不好，就会完不成任务，组长也要下课，所以，销售技能好、品德好的人大家都抢着要，而那些总是抢客户，不考虑公司利益的员工，就会直接被淘汰。这样，小组长就相当于是小老板，小组是一个独立核算的经济细胞，成为企业最活跃的基层组织。

　　从绩效管理到技能提升，从想干活到会干活。

　　由于赤峰市区很小，老百姓买东西喜欢讲价，找熟人，门店也顺应老百姓讲价的习惯进行定价。海达电器的产品定价权是在中基层，除个别机型由总部采购控制以外，其余产品都是小组长自己定销售价格。但由于组长所掌握的信息，对产品本身性价比等了解得并不一定完全，所以很难保证定价的合理。在四五年前，海达电器开发了一套定价规则，先是让店长划分出哪些机型是重点机型，哪些是常规机型，哪些是战斗机型，针对不同的机型，再制定标价、成交价、找人价、内部员工价等，组长把每一个产品的价格按这些类型设计好，价格定好之后，原则上就不能再改动。这种价格设计，使门店经营的利润从原来的13个点涨到了15～16个点。但毕竟讲价与顾客沟通成本比较高，所以海达电器也在逐步推一口价管理，由于手机、电脑、小家电品类比较特殊，有成交速度的问题，所以企业首先从这几个品类开始推行，实施一段时间之后，发现不让讲价销售也没有受到影响，因此，将会逐步尝试在大家电上也推行一口价的管理。

　　但定价是一种能力，海达电器也一直强调员工要加强学习，学会用价值定价。但由于内部竞争很激烈，所以组长在定价的时候不敢把毛利定得太高。因此，内部竞争激烈的好处是把顾客都打来了，把竞争对手远远甩在后边，但也把自己的利润打没了。加之企业对基层员工每个月都有销售额任务，如果销售额任务完不成，那么已经完成部分按比例提成部分要*0.8*完成率分配，这样就让员工要优先保证销售额，再去完成高的毛利，否则工资会直接打八折，这也造成毛利率不太好提升。

　　在赤峰市场，海达电器的竞争对手的单店销售基本只是海达总店的1/10，所以，总店的员工都不把他们当成竞争对手，反而是门店内部竞争比较激烈。因此，在没有竞争对手几乎是一家垄断的市场，门店毛利率也不到20%，魏总认为目前这也是企业面临的一个难题，所以，他希望通过员工技能的提升来解决。

　　本质上来讲，不同的岗位需要不同的技能。魏总认为，企业的分配制度解决了员工干活积极性的问题，让员工愿意多干多得，但效益的产生还有一个会不会干的问题。而现有的绩效管理还没有真正解决员工会干活的问题，所以，下一步如何让员工会干活将成为他们改进的方向。例如小组长这个岗位，应该有定价的能力，定价不是简单在进价的基础上加几个点，而是要学品类管理，通过站在消费者的角度把产品组织结构设计好，设计出哪个是赚钱的，哪个是冲量的，哪个是用于打仗的，通过在薪酬中增加技能工资体系，去推动小组长提升定价的能力。

　　近几年海达电器一直在推动技能工资体系，把人才的技能梯队建立起来，但目前还是在摸索阶段，做得并不完整，魏总也希望下一步能够借助互联网的优势，建立一个技能网，把企业对人力资源管理的一些思路设计进去。例如，每个岗位要求的技能单元是什么，技能点是什么，技能标准答案是什么，考核时笔试什么，面试什么等等，把这套体系建立起来，使企业对员工的管理就如工厂的生产线一样，每个岗位都有相应的标准，有技能点。这样通过技能的测试企业就知道每个员工适合干什么，会干什么，应该安排在哪个岗位上。同时也会让员工明白，在自己的岗位上要具备什么能力，还有哪个合格证没有拿到。有了这一套管理体系之后，通过建立起员工的技能档案，哪个岗位缺人，只要看档案就知道谁具备相应的技能。

　　魏总认为，企业对人力资源的管理，不是简单的按每个人的绩效考核做事后的纪录，而应该是重点解决让员工会干活，员工会干活自然就有利润。为什么有经验的老员工和顾客聊几句就能够掌握顾客想买什么样的产品，三句话把顾客拿下了，这就是工作技能。所以，海达电器会通过推动员工技能管理，使员工从胜任到卓越。