信息化 技术化 现代化 开放化 四化建设有效保障赢利

　　2014年被人们称作移动互联时代元年，移动互联改变着每个人的生活，也改变着净水行业各个公司经营的节奏……

　　扩大规模是企业持续发展的保障。

　　现在的消费者，借助互联网了解到更多的信息，货比三家已经OUT了，因为强大的网络会直接告诉客户购买的真实体验，从产品到物流、服务、价格，等等，所有的信息足不出户就能了解个八九不离十。而移动互联网时代，随时随地都能通过手机了解咨询和信息，高效率!高速度!是这个时代的节奏，企业如何在这样的市场环境中保证持续发展?扩大规模?保证企业的净利润和现金流?这个问题真的不好回答，没有前车之鉴，只有摸着石头过河!

　　亿家净水应该是净水行业在互联网方面投入和关注最早的一个民营企业，也有着10年净水行业销售和服务的经验。

　　十年前的净水市场，利润高，竞争少，当然也没有形成规模，一个月销售几台机器就比打工要强了。所以当时的经营成本不高，如果不是生产型的企业，成本的主要支出也就是人员工资、房租以及进货成本。那时的用人单一，主要就是销售和安装人员，行政后勤财务在公司规模小的时候一两个人就能应付了。十年后的今天，净水市场的规模增长了，但竞争激烈了，选择多样了，价格透明了，利润薄了，经营压力和成本越来越高了。

　　首先是人力成本的增加，从创业初期的三五个人到现在的250多人，亿家现在主要有以下的岗位：销售、服务、安装、技术、产品、采购、市场、行政、人事、财务、IT等主要岗位。分工更细、要求更高，员工的学历也是节节攀升，拥有博士、硕士、本科、专科学历的员工占到了70%，人员薪资、保险、福利都是比较大的支出。

　　其次，人员的增加带来了办公场地的增加，加上净水服务的特点，公司在全国有40个直营销售服务网点，北京、郑州、武汉拥有3个运营中心，房租的开支、办公费用也是目前公司的一个较大支出。

　　另外，物流成本、宣传投入、新业务上线在前期也需要进行成本投入。最后，IT信息化管理系统的投入更是持久的投入。

　　以善用信息化提高效率，降低成本。

　　扩大规模的同时，意味着成本相对增长。成本压力本身是无法消失的。但降低不必要的支出，最大限度地使用好现金流，积极开源是可以做到的。降低成本应该是相对的，是有前提的，那就是不能影响到业务的正常开展。

　　降低成本首先从提高效率开始。

　　第一：利用大数据、优化工作流程。

　　市场在变化，公司内部的工作流程也应该进行不断优化，减少无效沟通环节、减少内耗。

　　例如：以前公司每周一早上开例会，从2014年开始，亿家公司取消周一例会制度，各部门在周日晚上报当周业务数据，数据分析部门整理之后发给相关部门，大家只看数据就知道上周各个业务环节的动态，而关键性指标每天更新，比起大家天天坐会议室里讨论，节省了更多的时间去完成实际工作。而我们的工作就是围绕关键数据做计划、进行跟踪。

　　2014年初，公司在管理结构上也做了调整，最大限度地放权给业务部门，设定标准，只要在标准内审批无需层层上报，业务部门内部直接做决定就可以。日常事务性的常规工作，共性的部分全部由公司总部统一完成，不再由各个部门进行重复劳动。

　　第二：善用IT系统，简化人工操作。

　　亿家净水在内部管理、客户管理、服务管理、财务管理等方面的IT运维投诉量是非常大的。在2013年内部系统进行了多次整合、简化，同时打通系统直接的数据对接，减少了人工，提高了工作的效率和准确性。例如，以前参与提成人员的工资都是人工统计，现在进行系统的录入之后，人员工资只需要月底导出数据即可。

　　之前公司的系统分为ERP\YWS\CRM\邮箱，各地登录都需要进入不同的地址，现在公司将所有的系统软件整合到一起，方便员工操作，系统之间的数据也进行了打通，可以关注整个销售、服务过程的进度。一个产品销售之后，只要输入产品编码，系统会自动完成产品名称和金额的显示，订单审核人员实时在线进行价格确认，各地服务人员实时在线等待确认，只要确认通过，马上可以调拨发货、预约安装。而调拨也是通过系统完成，库房同事看到调拨申请，确认后从装箱到发货到物流信息都能在系统里查询到，各地服务站可以随时关注货物状态。

　　货物寄出，ERP就立即做出库处理了。到货之后，全国客服部门会根据系统提示进行工单派工，各地服务站根据派工指令和客户约定安装时间，工程师从领单到交单，调度人员都会实时进行系统录入，最后完成该客户的单据信息才可以关闭。而这些工作如果没有系统管理，单靠人工是不可能迅速完成的。

　　第三、将专业和常规工作进行分离，让常规工作平台化，降低人力成本。

　　通过业务模式的变革，让销售形成模板化、标准化、公式化，以前的销售人员转为客服人员，收入结构由提成变成绩效。如云净、包年业务就是公司针对业务模式进行的调整，以前公司的销售是一对一的沟通，销售业绩的好坏和销售人员的业务能力关系密切，但是现在，新的业务模式并不需要销售人员绞尽脑汁地去推荐，套餐的价格和品类是固定的，只需要正常介绍即可。平台化之后，客服人员没有提成只有绩效，而绩效和服务能力、接听数量相关，对于人员的要求更简单。而对业的人员，提高薪资，吸引更加优秀的人员加盟，好钢用在刀刃上。

　　第四、物流仓储现代化。

　　亿家作为服务类的公司，物流也是其中的一个业务，之前公司的库房设在北京、上海，因为地理位置的原因，物流成本和仓储成本是非常高的。2013年公司集团总库搬迁到郑州(地处中原，到各地距离相对较短，当地物流发达，发货更便捷)，缩短了物流周期，降低了物流成本，关键是可以根据业务需求不断增加上千上万的仓储面积，而这些在北京是无法实现的。

　　以开放的心态多方合作共赢

　　内部管理流程的优化、IT系统的搭建是企业的内功，在修炼内功的同时以开放、协作的心态进行多方合作是加大企业核心竞争力的又一方式。

　　亿家净水在10年的发展中，经历了从销售商到服务运营商的转变，飞利浦、海尔、霍尼韦尔、东丽比诺、佳尼特，这些国内外知名的品牌与亿家净水都是战略合作关系，而非常见的买卖经销关系。吸引他们的是亿家的创新思维模式，对行业的把握，和电子商务的运营能力。站在巨人的肩膀上，让我们看得更远，走得更快!亿家净水很清楚自己的优势和劣势，扬长避短，不断进步，将优势做到极致，让优势成为不可替代的要素，保证合作中的话语权，从而成为被需要的一方。亿家净水最早的销售模式就是电子商务，最早的客户来源于网络，从成立之初就开始利用系统进行客户管理，每一年都在不断的升级和优化，从客户下单到收货到出库到上门到售后……每一个客户与我们互动的行为都运用系统进行管理，如客户总数、客户满意度、客户激活率等指标。再如亿家的云净·净水服务结合了产品开发、支付方式、社会化营销、新服务及物联网技术五大方面，完全以客户需求为核心，使消费者的净水方案得以更好体验。通过UGC互动、微信微博、呼叫中心、官网以及互动服务小组等多种渠道和媒介，以口碑互动为核心进行推动。

　　净水是一个相对特殊的行业，扩大规模和降低成本原本是难以调和的矛盾，但在互联网时代，技术化、信息化、现代化、开方化，通过四化的整合思维，以及不断的建设和完善，将有效解决这一矛盾。 (责编 邱麦平)