看好市场 做好自己 相信未来

　　　平台商 从上量到求质的转变

　　2014年，天猫和京东两大平台对于中国电商的影响仍是最受运营商关注的。

　　易积电器CEO季攀认为，2014年天猫的变化是非常显著的，运营商做着更顺手了。表现在小二手里能够统筹的资源少了，对前台运营管理的少了，其工作的重心转到了后台管理和建立规则上。所以，现在天猫上运营商之间的竞争被小二们左右的因素少了。产品选的好，经营服务好，评价分数高，投放效率高的店铺就自然胜出。

　　市场是一只无形的手。平台方、运营商、品牌商，各自的角色越清晰，发展就越良性。天猫的定位是做大市场，运营商的角色是小店铺。天猫放手的节奏越快，放手的程度越大，沟通的成本越低，运营商的发展越健康，自身的价值越大。

　　从7、8月的筹备策划，9月份的多方沟通，到10月份的细节打造，深圳里德海司CEO宾云水认为，2014年“双十一”的氛围与往年有很大的不同。各方汇总出的信息显示，平台方的战略已经从单纯地追求业绩，转变为将“双十一”打造成促进淘宝平台良性发展的活动。目前，淘宝已经度过了流量红利期，如何将线下的流量转到线上，打造完美体验的O2O模式是平台商、品牌商和运营商合力打造的。这需要品牌商制定相应的政策，跟上平台商的发展节奏，尤其是利用好移动平台的资源，做资源的投入，提高与消费者的互动。

　　宾云水介绍，作为旗舰店运营商，能在即将来临的“双十一”为品牌商带来什么，非常重要。里德海司公司因为服务的品牌多，各店铺对于“双十一”的认知不同，促销策划案的侧重点也不同。有的团队会配合品牌推出新产品、新品类;有的团队会建议品牌利用大流量的机会，通过产品的卡位战集中资源，实现弯道超车。

　　这都说明，以天猫为代表的电商平台正在经历着从量到质的提升和转变。

　　京东的转变则体现在从自营到开放。原来京东自营平台上几乎所有页面制作、价格制定、服务交流、促销组织、推广策划等都由京东来做，供应商只需供货就OK了。而随着开放平台店铺的推进，京东自营平台上很多资源也开始对供应商开放了。因此，未来只会供货，缺乏活动策划、价格规划、页面布局、产品选择和服务的跟进等体现运营能力的供应商将很难与京东合作好。例如，现在体现京东的活动申报都是在通过后台系统直接报名。

　　与此同时，京东对于开放平台商户的管理更加严格了。如提供厂家的授权书，杜绝乱价，窜货等;将违规的商户清理到集市类平台上经营等。

　　作为全网运营商，除了天猫平台，小冰火人与京东、亚马逊、苏宁易购等B2C平台的合作占据其20%的销售额。小冰火人CEO彭利民认为，多重竞争和品牌管理能力弱，造成天猫店铺的获利能力下降的局面。在后期，随着品牌管理能力的提升，平台策略的改变，天猫的竞争力是可持续的。同时，在平台不稳定的时期，运营商作为夹心层成为牺牲品也是必然的。

　　某品牌电商总监认为，天猫和京东的品牌化将导致更多垂直类电商平台再次迎来自己的春天。例如唯品会的成功就是电商细分市场的典型。未来，资本的聚合效应会成为推动垂直类电商快速发展的核心要素。因此，无论是电商平台也好，还是品牌也好，做好线上线下的融合都是着重打造的大工程，将电子商务与传统零售有机地结合起来，形成品牌发展的新合力。

　　季攀认为，当京东和天猫都会回归自己裁判员的角色，店铺和品牌作为运动员去竞争，运动员自身的能力就尤为重要，强与弱一目了然，优秀的运营商的价值体现就会更加充分。

　　塑造专业运营商无可替代的价值

　　近年来，随着专业代运营商的增多，杭州各行各业的电商运营商形成了无数个或大或小的封闭性圈子。今年，这些小圈子正在逐渐地开放自己，增加与传统企业接触和学习的机会。如请传统品牌的高管讲课，主动邀请更多传统商业的人员进入他们的小圈子等等。这一变化预示着专业运营商正在从浮躁前行走向理性发展。

　　专业运营商虽然发展只有短短几年的时间，但已成为一个行业，未来将有非常广阔的前景。谈到与品牌的合作，易积电器CEO季攀认为，所有的工商合作都是以结果说话的，都是以获得双赢为基础的。专业运营商与品牌的合作一定是以价值为纽带，即运营商要构建自己不可替代的价值，并将这个价值不断放大，才能实现与品牌的长期战略合作。运营商要看到，哪些工作是品牌商做不了，或者暂时做不好，未来也不容易做的事情，自己就下功夫去做好。如果你为品牌商提供的服务，在其它公司根本无法获得的时候，你的价值就体现出来了。这就需要运营商用心打造内功，确定自己的核心价值，让这些核心价值在行业内领先，品牌商自然会对这样的合作伙伴产生依赖。希望靠感情、关系来维系厂商合作的，一定是暂时的。

　　例如，易积电器已经开始向品牌反向定制产品，并参与到产品的研发，设计等前端生产环节。同时，与品牌的管理部门共同规划线上产品线的布局等。这些柔性化生产都在推动品牌商不断优化供应链体系，以适应新市场的快节奏需求。

　　一家高质量的旗舰店就是运营商和品牌商默契合作的最好成果。2013年，里德海司公司开始与苏泊尔厨卫电器公司的合作。双方合作的基础一方面是苏泊尔品牌的吸引力和高层对于电子商务的理念与里德海司公司一致，另一方面则是双方互相之间的信任。因此，里德海司公司为苏泊尔厨卫制定了一个五年的战略规划。一年多来，无论是苏泊尔厨卫电器还是里德海司公司，都投入了巨大的资源，并在短时间内取得了较大的突破。在合作的前期，旗舰店改造的方案需要大量的投入，人员团队要保障基本的待遇水平，这些苏泊尔厨卫的高层都给予了充分的支持。当苏泊尔厨卫旗舰店的团队有一个新的想法时，苏泊尔厨卫的高层都尽量尊重，并敢于拿出资源来支持这个想法的实施。可以说，苏泊尔厨卫和里德海司公司合作期起步阶段异常顺利，使得店铺能够快速步入发展期。2013年，苏泊尔厨卫旗舰店在天猫同类店铺的排名跃居第9位，2014年上半年更是晋升到第6位。

　　宾云水认为，从运营的角度看，一家高品质的品牌旗舰店职能不但体现在自身的销售能力以外，还要具备带动整个品牌分销体系发展的作用。例如，新产品的测试和推广，线上线下热卖商品的展示，价格标杆的体现等。例如，今年，苏泊尔厨卫电器已经有三四家天猫专卖店的月销售额超过了百万元，使得苏泊尔厨卫电器在淘宝大平台上实现了较大的突破，品牌在平台上的总体销售额同比增长了一倍以上。

　　同样，小冰火人目前在天猫运营了17个店铺，大多数都是品牌的天猫旗舰店。2014年，美的全品类旗舰店的上线。因为产品线更长，品类数量更多，美的全品类的旗舰店运营难度非常大。为此，美的集团成立电商部门与小冰火人合作，由小冰火人组建团队以代运营的方式协助美的全品类旗舰店的初期运营工作。目前，小冰火人抽调出一个由副总裁带队包括项目经理、产品、运营、推广、设计策划、客服等在内的20多名业务骨干与美的电商部门的人一起办公。小冰火人与美的这种代运营+孵化的合作模式以后会越来越多的出现，这也体现了专业运营商的价值。

　　对于运营服务商来说，一定要及时调整自己的战略战术，不断地寻找自身的战略价值所在，要跟上市场趋势和品牌战略思路的发展，才能达成长久的合作。如果运营商只是简单地定位于为品牌提供运营托管，或者网络代理，实现突破的可能性就很小，最终的价值也只能是体现销售的层面上。

　　相信未来 看好市场 做好自己

　　电子商务对品牌来说，是一个市场，而不是渠道。能否借助外脑实现内部的变革，需要品牌根据自身的需求，做出科学的评估和考量。随着品牌电商化趋势的发展，电商已经进入到残酷的竞争中，专业运营商正在向集中化发展，未来的机会越来越少。

　　彭利民认为，未来，线上线下经销商会有一个融合的过程。越是标准化程度高、配送难度低的产品，线上的占比会越高。线上的经销商做好各个平台的运营推广，线下的经销商的终端数量会收缩，并将转型做售前售后的服务，做产品的体验等。2014年，小冰火人吸引了风险投资，并预计在2016~2017年上市。虽然目前资本市场上还没有此类的公司上市，但是无论哪种模式，可持续发展、为客户创造规模、为股东创造价值才是企业发展的根本。

　　季攀则认为，随着电子商务的成熟和线上品牌的持续波动，专业的电商运营商行业洗牌在不断地深化中。这种洗牌的马太效应将使得运营商呈现出两极分化的趋势，规模大的运营商在专业度、运营能力、成本控制和服务水平上都有明显的胜出;中等规模的运营商在成本的压力线生存更加艰难。规模小的运营商只做单一品牌的代运营服务，反而能够生存。易积电器今年重点推动的是全面的可复制性。首先，是优质品牌的可复制性。易积电器希望将原因优质品牌的经验复制到新引进的多个国内外的品牌运营上。第二，是人才的可复制性。基层的人才如何快速熟悉业务，中层的人才如何成长为骨干，具备较高的综合素质高级人才要能够独立完成某个品牌的运作等。这些需要设置相应的培训、机制、机会等。第三，是公司内部的流程和制度等软性的东西的可复制，并更加有利于企业优秀文化的沉淀。公司的考核制度，竞争上岗机制与公司在大环境的竞争是配套的，是相辅相成的。

　　里德海司公司在发展的过程中，也在追求从量到质的提升。专业的运营商是为品牌商提供服务的行业，其稳健的发展是靠人才来获得的。因此，里德海司在为客户创造效益的同时，希望培养更多合格的人才，打造品牌的美誉度，而不是快速地扩张，裂变式的增长。因此，里德海司未来还是会发挥自己专业服务能力的优势，坚持求稳的发展思路，在一个领域里做出自己的专业水平，做好，做强，做专，让客户满意，让消费者满意。

　　在互联网进入中国20周年之际，《互联网时代》正在热播。里面有一句话让我印象深刻，“苏宁，既赶上了属于自己的时代，又冲进了别人的时代。”这句话形象地揭示了电子商务为零售业带来的巨大冲击。这个时代属于互联网，属于电子商务。如何融入互联网，加速线上线下的融合，将是下一步渠道商需要重点推动的工作。