综合类品牌 从制造企业到互联网平台企业的转型

　　组织结构扁平化

　　尽管很多企业都在讲基于互网络的思维的转型，讲线上线下融合，但至今大部分家电企业的组织架构当中，电商与传统渠道还是两个并行的体系，并没有实现真正的融合。

　　目前，从整体家电行业的电商组织体系发展现状来看，相对来讲，海尔应该是走在行业前列的。我们从海尔集团组织机构最近几年的不断调整中可以看出一二。例如，2010年8月，海尔集团将青岛海尔物流并入海尔电器旗下的日日顺，使海尔的物流业务和海尔电器销售业务有效契合，实现销售和配送一体化。2011年1月，海尔成立了日日顺家电服务有限公司，其主要的业务就是整合海尔集团现有的售后服务网络，并向非海尔品牌产品的制造商提供售后服务。2011年6月，海尔集团收购日日顺家电服务公司将之并入上市公司海尔电器。2012年，海尔集团把所有业务梳理到两大领域：家电产品领域和渠道领域。包括黑电和白电在内的全部家电产品领域都归于海尔集团在上海上市的子公司青岛海尔，被称为690系(青岛海尔股票代码的简称)。家电产品领域不同于以前的概念，不是简单地卖产品，而是智能家居解决方案;渠道领域则归于海尔集团在香港的上市公司海尔电器，被称为1169系(海尔电器股票代码的简称)，至力于成为全流程用户体验驱动的虚实融合通路商，表现为四网合一(互联网、销售网、服务网、配送网)。

　　在从传统制造企业向互联网时代的服务型企业的战略转型具体到战略实践过程中，海尔的组织结构也从三角变为倒三角，倒三角组织的核心不仅仅是把组织倒过来，而是服从于用户的创新型的平台型组织体系。正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。现在海尔把组织扁平化了，变成动态的网状组织。平台型组织体现为资源的按单聚散，灵活且扁平化。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。

　　在海尔集团的经营体之间，包括海尔品牌电商、日日顺物流、售后服务、生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体也同样以网络化的架构组合在一起，形成一个利益共同体，并能够吸引外部的资源，构建为一个无边界的开放性平台。

　　运营体系交互化

　　家电产品的竞争正在由价格转向用户价值的创造，用户的品牌意识会越来越高，电商也已经过了粗放式的竞争阶段，价格不是唯一的影响因素，在设计、产品创意、参数性能、功能表现等都能超过消费者预期的产品才有真正的竞争优势。而互联网与传统业务的结合则会催生更多的创新运营模式，比如客户可以通过线上线下融合模式，享受全流程交互，即从需求，创意开始，到制造，一直到最后的销售，配送和服务。

　　因此，家电企业的运营体系都开始重视自身与消费者的交互，但似乎又很难找到一条有效的交互实现方式。例如，企业的官网很难获得大量的用户流量，入驻各大电商平台虽然能够带来流量及铺开网络销售渠道，但用户资源其实是平台商的。

　　在海尔的电商运营体系中就包含了设计资源、供应商资源和虚拟营销资源。其中海尔官网、海尔用户社区、卡萨帝官网、海尔商城、海极网，这些官方平台都可以实现与用户交互，实时动态掌握用户需求。例如，海尔商城就设立有“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台，方便买家实现个性化的创意定制。同时，海尔还搭建了研发资源平台、资源云平台、海立方平台等，这些平台又能够动态引入全球一流研发、设计、供应链等资源，推进供应链的模块化与智能化制造，实现精准高效的个性化定制，为全流程创造用户最佳体验提供资源保障。

　　海尔运营机制的创新，充分体现出互联网的核心——交互，通过企业搭建的各类平台以及外部媒介交互资源实现与用户交互，使世界成为海尔的研发部和资源库，通过建立大数据运营平台推进精准营销的落地、探索互联网时代下虚实互动营销模式。例如，海尔投资搭建的海极网定位是成为中国最先锋的智能消费品社区，目标人群定位于那些对于智能消费品和创新有浓厚兴趣，追求极致的极客，形成一个智能产品消费者、开发者、从业者充分交互的优质社区。海尔研发资源平台(简称HOPE)是海尔和全球伙伴交互创新的社区，任何用户登录HOPE平台，都可查看海尔发布的创新需求。用户可随时提交解决方案，也可以提交自己的创新技术或成果、创意。HOPE的项目经理、创意经理会通过HOPE平台与用户全流程的交互，筛选出具备用户价值的创意，直接参与解决方案的交互，并与提交者共同完善方案，直至形成可转化的产品方案，最终与海尔一起将产品落地，实现市场价值，参与交互的各方也可获得相应的市场价值的分享。HOPE平台通过制定严格的执行流程，明确的职责分工，保障平台各项运营工作执行到位，各流程节点之间相互对赌、一票到底确保各项承诺及时兑现。2013年海尔推出的天樽空调就是HOPE平台的典型性案例，有超过67万的用户参与其中，用户针对空调外观、控制方式、模式设置、节能效果等多个方面都提出了许多中肯的意见及建议，所有这些均源自海尔HOPE平台上多家研发团队的协同创新。

　　渠道服务互联网化

　　互联网时代，企业实际上面临比以往任何时候都更广泛的机遇，企业的渠道体系应该是以互联网技术整合遍布全国的经销商网络，建立一个有价值，能解决客户痛点的线上线下整合模式。简单的把线上和线下渠道整合起来联合促销，共享信息只是线上线下融合的最初级模式，企业需要解决的是把整个供应链管理和客户需求的有效对接起来，包括销售预测、订单收集、规划化定制、存货管理、快速送达等环节。

　　对于传统的家电厂商来讲，多年形成的传统渠道布局在电商的冲击之下，经营实体店的经销商面临客户缺乏的问题，品牌商能否做到辅助传统渠道的经销商做产业链的延伸，例如，可能你的品牌烟灶很强势，但没有净水产品，热水器产品也不强势，那么，工厂是否可以通过与在这些品类上有优势的厂家达成战略合作，把这些品类引进，让经销商可以生存下来，有利润他们才会再去投入跟着厂家继续走。但很多品牌不会去提前布这样的局，但海尔已经在这样做了。

　　在海尔的组织架构中，电子商务业务在海尔电器渠道综合服务业务版块之下。海尔的渠道综合业务包括分销业务，物流业务，售后服务业务和电子商务业务。渠道综合服务业务已经成为海尔电器的主要增长动力，2013年海尔的渠道综合服务业务总收入达到575.68亿元，较2012年增长13.4%。而渠道服务的增长主要来自其日日顺满足非海尔第三方品牌销售的快速增长。

　　海尔日日顺旗下汇集着众多县、乡镇中的小型经销商，针对线上线下相互渗透的趋势，对于这些经销商，海尔通过标准化门店管理计划，协助销售网点打造更好的客户体验及提供运营效率，从而提升加盟商的盈利能力。配有专职的服务督导员为加盟商提供专业零售管理支持服务。例如，协助加盟商更科学的设计店面、摆放货物等提高门店坪效。通过培训店员利用移动互联网营销，使越来越多的门店同时具备线上线下复合渠道经营能力。

　　2014年2月，海尔日日顺365rrs 网络平台上线，通过这个平台，经销商可以把需求直接反馈给厂家，真正实现与渠道客户的零距离沟通。目前已经有7000多家县级市场的客户上线，使平台对渠道客户的管理没有时间和空间的限制，完全是客户为主导，让企业的订单更准确。并且可以单台送货，资金回笼更容易。客户在线上下的订单不全仓库中已有的产品，有一多半是未来要生产的产品，甚至是新产品，货在生产线上就已经有订单了，而且平台所汇集的信息会让工厂知道三个月以后要备什么材料，按需求备料生产，企业就不存在超期库存的问题。目前，365rrs每天收到的订货资金是1.9亿元。今年6月365rrs正式向这些渠道客户提供金融服务。在日日顺的平台上，有客户交易的数据，都是优质客户，这些客户在家里就可以办理贷款，还能够自由选择与哪家银行合作。贷款办完之后，钱直接划到日日顺的帐上，日日顺再按订单给客户发货到当地的仓库，到期客户再归还银行贷款本息就可以。

　　更为重要的是，日日顺已经升级成为一个互联网开放式的服务平台，合作伙伴使用这个平台，就可以共享平台上的信息，而客户还是品牌自己的客户，日日顺只是帮助合作客户解决没法送货和服务到三四级市场的问题。2013年，销售多品牌家电的日日顺加盟店近千家。

　　现在，电商平台和商家对专业、高标准的物流配送服务的需求不断增加。一方面是线上销售的季节性非常明显，如双十一、6.18销售高峰时激增的销售对物流仓储配送服务带来极大压力。另一方面是配送服务成为影响用户购物体验的重要因素。特别是在行业增长放缓之际，创新的互联网定制，线上线下融合等模式凸显竞争力，更多企业必然会寻求物流服务的外包，以降低供应链管理成本。可以预见，这对海尔来讲，又是一个重要发展机遇。

　　5年前，互联网对家电行业的影响才刚刚开始，虽然我们不知道明天互联网会发生什么，但可以看得见的是它已经成为一种市场主导力量。电子商务的发展其实是在解决人们生活中的一类问题，每个企业都在为了生存、产品、资金之间博弈和寻找平衡点，在转型中，最大的竞争对手是自己。海尔是真金白地投入做互联网平台型企业的转型，尽管其投入的多个平台或线下开设的体验店，现阶段肯定是不赚钱的，但在转型的过程中会遇到各种各样的问题，企业可以不断去进行调整，而很多家电厂家甚至还没有开始尝试这样的工作，这才是最危险的信号。