线上线下 且行且融合

　　根据EnfoDesk易观智库监测数据显示，2013年，中国O2O市场整体规模达4623亿元。从品类份额看，汽车、服装服饰、家电、餐饮、食品/日百等占比较大。

　　以苏宁云商为代表的家电连锁销售企业，以海尔为首的家电生产企业，都积极布局互联网平台，凭借其遍布全国的销售网点，积极开展O2O业务。家电存在单价较高、用户重实际使用体验 、对安装配送有较高要求等特点，一方面，单纯利用线上渠道，用户无法从再购买中确定产品能否真实满足其使用体验需求，另一方面用户无法即时对安装配送进行有效控制从而产生担忧，并担心出现售后维护等相关问题，无法通过有效渠道及时反馈。虽然目前B2C的发展已经逐渐解决以上问题，但是在中国大多数的三四五线甚至二线城市仍然有大部分的人处于在线购买过程中遇到的上述问题而无法充分的利用线上渠道进行购买，因此O2O对于整体家电电商发展，其价值不言而喻。

　　家电连锁的线上线下融合

　　⦾ 苏宁云商

　　2014年初，苏宁开始了新一轮围绕O2O线上线下融合而作的内部调整。调整后将运营体系，连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并，线上线下两大平台的运营、市场营销职能被合二为一。这一举措使得苏宁原来独立于线上线下两个渠道的商品采购、仓储配送、营销规划等职能完全融合，实现组织融合;实体店设置了虚拟货架、苏宁易购直销区等，实现商品陈列融合;全国实施的双线同价，实现商品价格融合;消费者可以在门店下单、网上支付，也可以网上下单、门店自提，购物的全流程在线上线下渠道间可以自由切换，购物流程融合;苏宁打通线上线下的会员体系，实现会员管理、物流、支付等服务融合。

　　⦾ 国美电器

　　国美把O2O分为内部O2O和外部的O2O。内部的O2O指的国美线上和线下打通的O2O。内部的O2O是全国有1600多家的门店与外部进行合作，成为国美在线的体验店。为了解决内部O2O的利益分配问题，国美将线下门店销售的线上商品，计入到门店的销售。在手机端，国美在线的手机客户端的定位就是要打造客户端的价格洼地，尤其是在家电领域，另外国美还在利用社区化的营销和大数据来进行充分的推动。

　　国美在今年年终规划的O2M(从线下到移动端)全渠道战略中，包括国美自有线下门店、与其他零售商如物美等联营国美店这两款线下渠道，以及未来的线上自营业务、线上平台业务、移动端、社会化电商构成线上渠道。

　　⦾ 天猫的O2O战略

　　天猫2014年的O2O战略就是四通八达。四通指流量的打通、会员体系及数据的打通、商品数据的打通、支付环节的打通。八达指O2O项目所实现的八大核心业务场景。包括线下缺货时线上成交、线上支付线下成交、线上导流领券线下浏览与消费、优惠券线上线下通用、发货快递微淘进包、搭配套餐导购员推荐搭配、线上服务全国线下销售、品牌营销全线互动。天猫的四通八达战略解决了引流的难题，即帮助线下门店带来增量客户。支付难题，即未来所有的支付环节都可以通过支付宝完成。会员CRM难题，即承担企业会员的CRM管理，帮助企业增加粉丝提升转化率。备货问题，即提升整个后端供应链的效率，降低库存同时减少缺货都有很大的帮助。解决与渠道商的利益冲突难题，即通过协助经销商卖货，化解线下渠道与线上电商互相掐架的问题，因为所有线上的货都是经过线下过来的。天猫四通八达的亮点包括地图购物、微淘、移动互联和数据分享。

　　⦾ 京东的O2O战略

　　京东全新上线了智能云，包括超级APP与物联网、大数据等五大技术，旨在打造全产业链的智能硬件、全兼容芯片级物联网及全维度的个人健康聚合开放平台。其中，通过京东超级APP，可控制所接入的智能设备，进行远程管理，而且不同设备的状态自动感知和互联互通控制，个人信息的云端存储也可以与智能设备互动。未来所有在京东销售的商品都要接入京东智能云的超级APP，以实现跨品牌智能设备的互联互通。

　　区域零售商的线上线下博弈

　　区域家电代理商在020的模式探索上也做出了多种努力，如在天猫、京东等平台上开始旗舰店，与京东合作成为服务商，提高自己的后端服务能力，利用微营销加速与移动互联的融合等。如汇银一方面与天猫、一号店、亚马逊等电商合作，在天猫上开设了索尼、夏普、三星等的专卖店和汇银的旗舰店;另一方面，也在汇银自己的乐虎网上做促销，网上促销与汇银的实体店联动。

　　国内多家区域家电连锁商在双十一期间组织全国联动促销，提出线上线下“同款同城同价”的口号，希望让消费者“回归”线下实体店。参与这次全国联动促销的地区家电零售商，核心有10多家，其中包括浙江汇银电器、福建东南电器、四川家福来、重庆百货、武汉工贸等。为了方便消费者上网比价，有的门店免费提供WiFi，有的门店专门配有可上网的电脑。

　　线下实体店有体验优势，通过同款同价，让消费者从‘线下看货、线上埋单’，变为‘线上比价、线下埋单’。凸显实体店的优势明显，如‘最后一公里’的送货、安装服务。全国联动促销，部分商品还进行了集中采购。通过更大的规模，向供应商拿到更好的资源。

　　⦾ 大家电品牌商的融合

　　2014年将会是传统产业电商的元年。

　　格力、海尔、美的三大白电企业，一直以专卖店渠道为主，电商只是其多元化的渠道之一，更多是陪衬的角色。然而，如今海尔与阿里战略合作，格力积极拥抱网络，都标志着大型家电企业对电商渠道的正式肯定。

　　海尔作为家电行业巨头，在其他家电行业还没想明白的互联网思维是什么的时候，已经开始了O2O闭环布局：开设自有电商品牌网站海尔商城;入驻天猫开设旗舰店;采销模式进入苏宁、京东等平台;打造全新“日日顺”平台，在生产上，打造互联网家电定制品牌统帅电器，与天猫合作进行C2B预售，打造“海立方”平台创新家电制造的众筹模式;与中信银行签署供应链网络金融战略合作协议，搭建线上线下供应链网络金融平台。2014年1月1日，海尔旗下渠道综合服务业务平台日日顺上海家居广场正式开业，旨在布局家居O2O领域。与此同时，海尔作为家电巨头采取如此大规模的裁员，进行瘦身计划，主要用意在于积极拥抱互联网，完善O2O的布局，加快转型步伐。

　　⦾ 服务连接安装类产品的线上线下融合

　　2013年，线上市场的家电销售规模增速明显，高达79%。其中，油烟机、燃气灶、热水器等厨房电器在线上家电市场的销售占比为33.6%。安装类产品是O2O涉及环节最多，最复杂的。

　　方太的O2O为全渠道的营销模式，线上的京东、天猫，线下的专卖店、商城，为方太做工单。通过对每个工单的顾客群做用户的相应管理和对于产品这种价值链的管理，实现基于IT或大数据或数据运用的一种解决方案或是一种体验的管理或经营的模式，用原来实体的所有的营销和经营模式基于电子化和互联网的所有的经营和经营模式的全方位的相互的融合和携手。

　　老板电器2014年半年报显示，电商维持100%以上高增长。对于线上的销售渠道，老板电器目前在天猫商城、京东商城、国美在线等各大电商均有布局。目前老板电器电商渠道的收入占比已经超过20%，未来会进一步发力电商渠道，达到占整体收入1/3的比例。

　　华帝2014年第一季度华帝销售额增长主要还是电商渠道体现，这部分增速最快。华帝为了将渠道优势发挥尽致，充分利用平台资源，避免平台间的混战，为各平台(店铺)量身定制了专属产品线，产品线的区分不仅避免了价格战，更能避免平台资源间互相浪费。

　　2014年菜鸟统仓统配正式实施，分为5大仓，27小仓。如果27个仓备货，至少要备3个月的库存周转。于是，华帝采取双体系运作，一是以“华帝旗舰店”为主体的华帝体系，店铺由总部负责菜鸟仓库存管理工作，并委托第三方物流公司从华帝股份向菜鸟仓调拨产品，委托菜鸟物流负责仓储及配送。“华帝体系”华帝体系专卖店，如广州、北京经销商店铺只负责销售甩单，订单由华帝股份菜鸟仓统一配送。二是以“一能专卖店”为主体的一能体系，总共13个店铺，可以实现5亿元的销售。一能系以重庆一能向总部直接进货的方式自行经销，自行运营，自负盈亏。

　　安装类产品做好O2O的关键点首先是供应链的保障。包括库存、账期、物流等等，要用IT系统进行优化。如亿家净水在武汉的总库通过其自己研发的IT系统对接完成高效的运转，可以一站式配送到全国。客户只要在网上下单，数据会被自动采集到其系统进行配货;通过扫描出库入库，实现数据同步;所有出库，是会通过打包平台进行规范的扫码拍照。

　　第二、运营策划，引入流量。对产品描述要做高度优化，各种角度拍照片采视频，通过活动页面的创意设计，去提升对客户的吸引力。

　　第三、客户体验和售后处理能力。在售前环节上，通过客服的体系化培训提升专业性。在售后环节上除了电话呼叫中心之外，亿家净水还给客户开辟了多种便捷的报装方式，保证接入率，减少客户等待时间。

　　第四、后续价值挖掘能力。亿家净水在其系统中把每一个客户都维护成一个GPS坐标值，用图形化管理优化派工，减少路途时间，提升有效服务时间。

　　第五、大促之后扫尾控价能力。大促难免价格回落，活动结束之后清扫战场，控制价格回升，避免一场大促毁掉一条产品线。

　　在瞬息万变的电商时代，以变应变的同时，一定要做好自己的战略规划，只有掌握主动权，才能有未来的发展。

　　⦾ 物流配送 最后一公里抢占先机

　　为了配合线上线下融合，苏宁成立物流公司向第三方转型。物流业务上升到苏宁集团层面，设立服务物流管理总部，将在未来三年投资180亿~220亿元发展物流项目，在全国打造60个区域性物流终端，10多个跨地区分拣中心及多个物流中转点等。

　　当城市的增长缓慢，三四级市场成为企业发展的新空间。江苏代理商汇通达更名为汇通达网络有限公司，定位“服务乡镇客户 连接万千终端”，深耕乡镇市场。从经营商品变为经营客户，从供应链平台变为O2O电商平台。而代理商能否华丽转型成为平台商，汇通达的探索为同行提供了一个样本。

　　中国的三四市场潜力大，但是由于散乱而难于管理，连锁家电卖场在乡镇开店依然并不经济。汇通达在进入乡镇的初期，很多业务人员都找不到突破的方法。原来以终端运营为主的业务人员，在转战乡镇市场初期，因为客户不稳定，业绩青黄不接，承担着来自各方面的压力。但汇通达用了一年多的时间，深耕乡镇的效果开始显现出来。

　　O2O的关键是一公里。江苏汇通达的模式是，作为大商家(大B)将商品发送到小商家(小B)，再由小商家配送到最终消费者(C)。这种区域内的B2B的平台汇聚了很多卖家的订单，平台形成纵横有序的管理。而乡镇的小商家到农村的消费者(C端)。但当地的小商家们本来就能找到C的家庭地址，可以通过摩托车、三轮车等便捷的交通工具实现低成本配送。

　　到2014年6月，汇通达的平台已经汇集了7000多家网点，其中江苏一共有985个镇，90%以上的镇有汇通达的客户。

　　汇通达利用自己开发的IT系统“汇管家”，鼓励下级客户成为汇通达的“会员”，利用“汇管家”进行销售、存货管理和客户管理系统。通过这种方式，会员已成为汇通达的门店，但既不占用汇通达的资金，也不需要汇通达派出人员。在汇通达公司的近5000家会员中，每个客户经理服务8到10个镇，20~30个会员。他们每星期都要到会员的门店做沟通，培训，了解会员的需求。会员随时上网或者打个电话都能下订单，先打款，汇通达再送货，免送货费。会员不用备很多货，也就不积压资金。而且，进货价不受采购量的影响。而其他不采用这套系统的客户，仅限于跟汇通达做生意的则被称为“网点”。

　　厂家建立生态圈，平台自运营。任何品牌打造云平台，面对淘宝、天猫开店、京东等线上找加盟运营商，线下也希望以专卖店做销售，并统一价格及模式。线下的专卖店在店里每个展示区都设置O2O元素，如门店设计会统一用云体验店的LOGO，产品的说明贴上除了产品本身的说明，会加上云代码、兑换积分、礼品等网购的元素在内。

　　代理商参与方式更灵活，并可共享平台，裂变营销。代理商在这个平台上可以和用户互动，解决所有售前、售中、售后服务的问题。同时，也可以在这个平台发布促销信息，以及其代理的其它产品的促销信息。

　　消费者多种方式营销，得到社会化的回报。包括最实惠、最优质的产品;享受礼品和积分;快速解决服务问题;参与销售，自己成为销售者。

　　营销专家认为，OTO的核心就是线上线下同步运作，是互补的关系。想解决线上线下两个团队的问题，要让两个团队拥有共同的KPI，他们的目标是一样的。

　　美国的梅西百货既是传统卖场，也是O2O走在世界前端的零售商。梅西百货的做法是，第一应用移动支付系统的。如苹果支付的指纹技术跟NFC芯片的技术，不但是离线化，还更具安全性。第二战略是当日送达，当日购买，当日可以送达。第三，线上购买线下取出。第四个叫做线下门店销售端的技术创新。第五是加强消费者购物的APP应用。第六，图像的搜索，消费者只要拍到日常的生活中所看到的商品，梅西的系统会自动找到对应或相似的产品，未来会把这个功能加到APP的应用之中。第七是手机钱包，让消费者很容易地储存实体零售店的优惠跟打折的信息，可以线上线下使用，店内店外都可以使用。最后，RFID的使用，全美很多卖场都使用了RFID的功能。它最重要是库存盘点非常准确快速，知道哪一些商品，哪一些尺寸还有多少可以销售，补货管理非常简单。

　　顺丰正在加紧调整嘿店的运营模式;天猫的菜鸟在推进仓储物流建设;亚马逊在美国的实体店就要开业，线上电子商务和线下传统卖场未来一定是O2O的融合。