打造闭环价值链 传统代理商的核心所在

　　编者按：2010年3月，广州于朵贸易有限公司成立，代理沁园净水全系列产品，渠道涉及专卖店、连锁3C卖场、地方百货、分销客户以及部分电子商务渠道。经过近四年时间发展，总经理曾毅带领旗下团队将规模迅速做大，连年翻番，14年销售规模接近亿元。于朵贸易发展既有顺净水市场发展大势的背景而为，又与企业自身的定位和规划分不开，在总经理曾毅看来，传统净水代理商的核心价值在于形成闭环价值链，先做强，再做大。

　　家电行业中，从原材料到工业设计、从品牌制造到终端销售、服务等产业链条上讲，代理商其属性处在链条环节中品牌商到终端零售商之间的一个点，显著的特征就是既无品牌控制力也无终端为王的主导力，逻辑上讲这个环节具有高复制性和可取代性。那么对于代理商来讲，尤其是以传统渠道经营为主的代理商群要打造核心优势，形成闭环价值链就显得尤其重要，因为闭环更具有不可复制和不可取代性。而如何形成闭环，很多问题是可以被发掘和探讨的。

　　传统意义上的立足之本

　　代理商既要得到品牌商的支持，又要取得零售商认同，还要有行业中不错的口碑，同时更重要的是要有自身的经营、管理硬实力，那么在传统代理商经营的传统渠道中，家电销售、利润双指标同比连年下滑的环境下，贸易公司的持久发展及立足可以通过三个要素得以巩固提升。

　　第一，“吃青菜不一定要自己种”，一句话讲明首先要代理行业类目绝对第一的品牌，借助品牌的力量同样足以成就代理商在行业美名。家电行业各品类已经大浪淘沙，而且由于市场竟争、技术堡垒等多重原因业已形成了很多寡头品牌。例如净水行业在国内市场经过多年发展，已经形成了鲜明的品牌格局，沁园以其专业品牌形象在市场上已经全面开花，我司初入净水行业，作为沁园广东地区的代理商，可以说是取得快速发展的前提条件，正是从品牌角度，轻装上阵并能多拉快跑。

　　第二，代理二三线品牌并打造成区域第一。净水行业不乏这种品牌存在，只不过将区域性改变成了选定全国某几条渠道较强的方式。利润在任何时候都是企业的核心，与二三线品牌达成合作，并且通过自身的力量将该品牌打造成区域名牌，经销商的力量强化，自然就提升了谈判空间，创造了销售规模，当然也就获取了可观的利润。

　　第三，将公共资源转化成垄断资源。所谓公共资源，可以举个相对形象并贴近家电行业的例子，国美、苏宁卖场在位置、促销、广告、人财等方面对于众多厂商而言无疑属于公共资源的部分，通过各种努力不乏将公共资源转化成垄断资源的可能。例如除了自身派驻促销员外，如果能将卖场员工转换成为自身品牌销售人员，转换比越高，其垄断性就越高!在终端，这些看起来隶属于公共资源范畴当中的概念、人和物，都可以转化成垄断资源或者倾向性资源，从而增加自身的竞争力与主导力。

　　时移世易，今天的代理商需要身兼多重角色。

　　传统代理的经营之道

　　首先，做品牌经营商。作为品牌在指定区域的经营者，既是品牌营销、管理、服务等方案执行者又是区域方案的制定者。目前净水品牌在全国区域范围内都在展开营销活动，例如沁园的“普及风暴”，代理商必须执行工厂全国方案保持共同步调，这是营销执行者的角色。同时，我们更应该并擅长于在区域范围内制定营销个案，例如我们在广州区域将每年的8月固定为推广月，举办“享净水，抢沁园”活动，做出本区域的营销特色。个人认为终端营销方案应该重点着重于：合适的宣传途径组合、物料制作落地、价格促销政策制定、合理的人员考核激励、活动过程

　　全跟踪、活动结束的分析总结、循环提升等等，都是执行策划的重要内容。

　　其次，做好渠道管理。随着新兴模式的崛起，传统渠道的销售份额被不断挤压，导致传统代理商的生存越来越难。所以无论是以国美、苏宁为主的传统渠道，还是以第三方平台为主的电商渠道，亦或是建材联盟、家装公司及直销都是值得大力推广的合作模式，值得注意的是所有的这些渠道销售，作为当地代理商都必须找准适销对路的点建立其价格、品牌、服务标杆。结合公司自身定位，是加强3C的卖场进驻，亦或发展家居建材渠道，或与之同时自建专卖店及直销推广等等，选择最适合自己且值得重点投入的模式深入发展，做足全渠道的管理，做强做大。

　　最后，要做好品牌平台商和渠道服务商。对于净水行业代理商，尤其是一级代理而言，渠道的管理体系一旦形成，必然贯通着诸多销售体系，代理商需要做好与各级客户的融会贯通，联合更多的力量服务消费者，从这个层面上来讲，代理商必然是资源整合者。同时，因为净水产品的特殊性，导致其对服务有长久的依赖，一方面出于产品本身的维护维修问题，一方面出于更换滤芯的需求，这就要求一级代理商对各种渠道客户及消费者都需要兼顾服务商的角色。

　　可以说，在当下的市场态势中，传统代理商不再“传统”，买卖的贸易行为已经被品牌经营商、渠道管理者、营销策划执行人、平台商、服务商、经销商等等将之碎片化，正因如此对这些碎片进行整合，既是对传统代理商综合实力的考量又是形成核心闭环竟争力的基础。

　　现阶段的优劣之势

　　品牌控制力。诚如前面所说，代理商既无品牌控制力也无终端为王的主导力，其发展会面临一些比较尴尬的境地，有一种依附于品牌渠道的无力感，时常有人发出“替他人养孩子”的感慨，容易滋生品牌更迭的忧虑或者说是劣势。关于这点，个人认为先正其心再正其行，工厂赚取的是制造利润，代理商不对品牌负绝对责任，自然不可强求控制权，应当正视这个问题并合理赚取中间环节利润，零售商赚取的则是销售利润。同时，从另一个角度来看劣势也是优势，因为无需参与到工业设计环节，代理商只专注于市场渠道建设，使我们本身具有更多的灵活性和可操作性，只要渠道管理搭建足够完善，品牌更迭也离不开代理商的落地执行。

　　利益共同体。在我看来在“利益”二字面前有几种类型，即：利益共同体、利益旁观者和利益对立者。品牌与代理商、渠道以及所有合作伙伴之间的关系一定是利益共同体，虽然在交流和沟通过程中会产生分歧和不同意见，但建立在合作基础之上的双方或者多方一定是利益共同体，更多需要商讨的是利益分配问题。

　　存在价值最大化。代理商存在的价值已不言而喻，对工厂而言，代理商的核心价值在于其资金及管理平台。如果说各种管理、物流、仓储、服务和渠道落地是代理商的角色定位，那么资金的提供才是厂商合作的核心和灵魂。如果代理商没有资金平台的价值，那么双方合作的基础大打折扣。当然，当自身的管理、物流、仓储、服务和渠道落地打造得全面且具备绝对竟争力的时候，资金与其硬实力在一定程序上是可以转换的。在净水市场快速崛起的发展前提下，实际上代理商仅靠利润作为资金追加支撑品牌在本区域市场快速的发展是不够的，我们需要缩短资金周期，需要追加投入，所以融资上的思考是必要的。

　　综上概述认清自身优劣，正确客观认识品牌控制力，不妄言终端为王的主导力，建立合理的利益分配模式，有立足之本，树好名拿到利，具备强大的品牌经营能力，做足平台商、服务商的角色，具备可持续的渠道管理能力。加强公司内部流程、制度、文化、管理，做到打铁自身硬，能在资金及综合优势被人利用，在被利用关系中做让人可用再取其利，先做强，再做大才是稳健发展的基调，从而形成代理商核心价值的闭环。