传统代理商的核心价值在哪里？

　　作为区域的代理商，要做好三件事情，才可以保证自己在本区域做到最好：

　　第一，要代理这个品类或者是在这个行业绝对第一的品牌;

　　第二，通过代理商自身努力，把这个品牌做到区域性的绝对第一;

　　第三，是把公共资源变成垄断资源。

　　什么叫公共资源?举个例子，比如说我们要进国美、苏宁系统，那么这里的营业员、采购、柜组长在面对着众多进驻的品牌时，他们就是公共资源，我们厂家的区域经理、总经理或者总裁面对着全国各区域的代理商时，他们也是公共资源。

　　如何把公共资源变成自己的垄断资源，这是我们代理商要做的事情。举个例子，厂家的总经理一年到某代理商那里去一次，和一年去十次，我相信所有的情况就不一样了。他到你的地盘次数越频繁，了解的越多，你获得市场资源的可能性也越多。再比如在家电连锁系统，负责小家电的五个营业员，把其中四个发展成首推你代理品牌的营业员，我相信你的销售业绩上升也是自然而然的事了。

　　另外，许多人做经销商谈到自身价值的问题，不约而同的谈起了品牌控制力的问题。很多人认为，代理品牌就像帮别人带孩子，总觉得这个东西不是我的，我也曾思考过这个问题。在我看来，这既是劣势，但也是优势。劣势就是大家担心的这个问题忙前忙的可能最终帮别人养的孩子，但优势是在帮别人养孩子的同时，你得到了企业发展的经营经验、社会价值认同以及能打硬帐的团队，而且我还有一个理解就是你和你的合作伙伴就是利益共同体，其实在利益面前，有旁观者，也有共同体，还有对立面：

　　在代理期间的一系列的合作伙伴，都是利益共同体，只要在合作基础上，都希望你能做好，尽管会产生一些分歧，但这也是正常的。

　　利益旁观者，比如同属于家电行业的彩电行业与净水行业关联度就不是很高，发展的好与坏，都不会太多影响到净水行业，但彩电行业的发展脉络、营销手法等等，可以给净水行业作为借鉴。

　　最后是利益对立面，就是你竞争品牌之间。但即使是对立面，大家共同面对净水市场，可以一起把市场做的越大，蛋糕越大，大家才有可能分的越多，如果只是自己唱独角戏，可能也只是个养家糊口的小生意了。既不能成就自己的事业，也不能造福于百姓。