代理商必杀技 之“听话”

　　成就：转型成功 顺利实现扭亏

　　深圳红紫金电器，自2000年成立以来一直专注于超市渠道，曾以操作二线品牌小家电产品见长而闻名，在合作的多个商超系统中都是位居前列的供应商。2012年时，公司的销售规模达到1.8亿元。但2013年，红紫金公司遭遇了自创立以来最为艰难的一年，首次出现重大亏损。原因是沃尔玛调整与供应商的合作模式，其代理的三个二线品牌都涉及到如果要做沃尔玛，就要操作全国的400余家门店，权衡利弊之后红紫金选择了退出。这样，直接就损失掉3000万元的销售规模，造成各项费用率占比大幅上升，账面亏损。2014年成为其转型非常关键的一年。

　　2015年初，记者与红紫金电器的采购经理石礼海沟通时了解到，该公司经过2014年的调整，已经顺利实现扭亏，经营状况越来越良性，2015年公司赢利应该不是什么问题。当问及其扭亏的关键要素时，石总也提到说因为他们懂得“听话”了。

　　必杀技：听话真的很重要

　　为什么“听话”在代理商的经营中会如此重要呢?

　　“听话”才能跟上品牌的发展节奏

　　红紫金以前代理二线品牌，2009年开始向操作品牌产品转型，选择代理了苏泊尔，2013年末苏泊尔在红紫金的销售占比是50%。2013年～2014年间，深圳连锁超市中小家电品牌高度集中化已经形成，美的、苏泊尔、九阳三个品牌在超市中已经占到90%的份额，二线品牌的生存空间越来越小。2014年，红紫金真正把品牌作为一个核心点来推广，使苏泊尔的销售规模在公司整体销售结构中占比达到70%，可以说红紫金用了6年的时间才融入到苏泊尔的圈子当中。

　　石总说，虽然红紫金在2009年就开始与苏泊尔合作，但以前一直是跟不上苏泊尔的发展节奏，原因就是不听企业的话，所以苏泊尔的一些意图到红紫金公司就落实不了。例如，现在，小家电整体市场操作的节奏明显加快，销售端产品的平均寿命也就是9个月，苏泊尔推出新品，红紫金感觉新品一般，自己库存那么大，就不想跟进。等感觉自己库中老品的竞争力跟不上，想上新品的时候，苏泊尔又出更新的产品了，总是慢半拍。

　　2013年下半年开始，红紫金的经营转为以苏泊尔为中心后，采取了步步紧跟品牌商的步伐，企业要往哪边走，他们就跟着走，在这一过程中，感觉到自己越来越能够融入品牌的圈子当中，对品牌的认同感也越来越强，品牌商的整体发展思想也能够融入到代理商企业的运营当中。所以，从2013年下半年到2014年一年的调整及紧跟策略，使红紫金公司在很多层面基本上能领会到做品牌的理念，实现了自身从二线品牌代理向一线品牌代理的转型。

　　“听话”公司才不会放羊式管理

　　做品牌代理与做二线品牌代理最大的差别其实体现在管理端。石总说，做小品牌是放羊式的管理，而做品牌是保姆式的服务。在强势的代理商面前，小品牌处于弱势，他们不会给代理商下达销售任务，代理商操作起来基本没有什么太多压力，所以代理商企业并不需要太多的管理。例如，以前红紫金每年在沃尔玛可以有8000万元的销售额，超市的退货率基本在10%左右，即每年有800万元的退货，只要退回到厂家即可，自身不会有什么损失。

　　而做品牌是每年要规划目标任务，要按着节奏来走，如果不按节奏走年底肯定完不成任务，必须要精细化管理。例如，同样是一年在超市中有8000万元的销售额，也是10%的退货率，但这800万元的退货是不能退回品牌厂家的，代理商必须要自行消化掉。对不良品的处理就必须要精细化。红紫金刚开始与苏泊尔合作时，最初几年感觉越做越累，最高峰时仓库当中有1.5万台库存烂货，相当于300多万元的资金积压在仓库中，而且这些货就如同毒瘤一般，每天都在产生。深圳仓库的仓租本身就高，低于20元每平米的仓库很难找到，1万台的库存至少要占800～900平米的库房，一个月的仓租是多少?还不算200万元的资金放在那里不能动。

　　所以，与品牌商合作，也倒逼红紫金必须要细化管理，对于这些库存品，一部分外包装损坏的换新包装，外壳划伤的换外壳，可以重新返场销售。没有维修价值，甚至是顾客已经用过的，只能够报废，向工厂申请一些补贴，虽然并不多。还有一部分超市换下来的样机，或是外表有划伤，但整机性能良好的产品，红紫金与华润万家合作是代销制，就与超市协调，只开一个联营码，不带产品型号，在华润万家搞样机促销活动，明确告诉消费者是样机，但性能良好，不影响正常使，售价是正常售价的5～6折。对库存尾货、样机、残次机的精细化管理，没有了库存的包袱，公司运转起来也就更加的健康。

　　“听话”才会有后台毛利的提升

　　操作二线品牌与操作一线品牌的思路完全不同，代理商要把思路完全扭转需要一个过程。红紫金做了6年品牌的代理之后才感觉到自己真正融入到苏泊尔的圈子当中，才知道品牌产品该如何操作。石总说，以前他们对品牌不以为然，无非是同样的产品，小品牌在超市卖299元，苏泊尔卖399元也能卖出去。但实际上并不是这样的道理，小品牌卖299元，可以给代理商50%的毛利，而品牌的产品虽然能卖399元，但毛利点可能只有30个。

　　所以，操作二线品牌，重点是通过商品销售赚取利润，红紫金以前从来不把后台当成公司的利润点，每年都是先核算前台利润，把前台利润核算好，公司赢利就没问题。在二线品牌下滑严重的情况下，费用占比大幅提高，前台核算怎么算都是亏损，从商品销售中已经很难赚到钱。虽然销售品牌企业的产品在前端销售中赚钱也非常难，但苏泊尔品牌本身的成长比较快，代理商通过与厂家的紧密配合，按照品牌商的步伐跟紧了往前走之后，就能够得到品牌商一些额外的支持，使公司的后台毛利提升。

　　因为，代理商做KA渠道，大型活动多，低价活动多，品牌商多多少少都会给代理商一些市场费用和各种补贴，而且代理商的积极配合，也使品牌商对红紫金更有信心，会给代理商更多的支持，石总已经明显感觉到2014年苏泊尔对他们的支持力度不断加大之后，后台赢利的改善。

　　“听话” 才敢迈开步子发展

　　品牌商为了促进代理商的发展，会为代理商提供三方承兑汇票、长期额度、短期额度等的支持。品牌商的这些杠杆可以把代理商的经营规模撬起来，但用杠杆撬起来的生意每年必须要保持一个很好的赢利率，用赚到的钱不断补充进去，这样企业才会持续发展下去。如果是用杠杆把生意撬大，但撬大的生意不赚钱，那么，代理商就会非常被动。

　　最初与苏泊尔合作时，苏泊尔也给红紫金三方承兑支持，但前几年由于有二线品牌的销售摆在那里，公司的利润情况良好，所以，基本没有使用厂家的杠杆。石总说，他们担心使用了企业的三方承兑，如果完不成任务，1000万元的三方承兑一年的贴息就是100万元，感觉不划算，所以宁可不用企业的三方承兑额度也不愿意多压任务。但2014年，如果红紫金还是不用三方承兑而是使用1000万元贷款的话，经营压力会非常大。所以2014年他们放开使用工厂的三方承兑额度，不再用贷款，在资金的使用上盘活了一部分。

　　由于红紫金本身有多年的超市运作经验，市场基础比较牢，公司的团队稳定，又跟上了品牌企业发展的步伐，因此，2014年，放开操作苏泊尔之后，使苏泊尔的销售占比在公司提升至70%以上，也摆脱了经营的被动局面。

　　关注点：2015年 功夫在后台

　　石总说，做品牌代理商必须要有承受力，尽力按品牌的要求去做，基本上不会有什么风险。因此，代理商多年的经营，企业本身有基础，只要运营是健康的，资金流是健康的，再把细节做好，就能够跟上品牌发展的步伐。所以，2015年对于红紫金来讲，能够实现赢利，还要看后台功夫。

　　一是压缩后台费用，向管理要效益。其实，代理商的总体利润空间是有限的，能赚几个点基本上厂家都给算好了。所以只能是通过精细化管理，压缩后台费用来提高赢利能力。2012年时，红紫金的销售规模已经接近2亿元，当时公司的财务、业务、仓储，包括办公室在内，都是按3亿元的发展预期来进行的规划。但2013年的市场突变，公司的费用率占比迅速上升，因此出现亏损。2014年，通过精减业务人员，将仓库从深圳搬到惠州，压缩办公区域等，后台费用率占比恢复正常。2015年，企业需要进一步强化后台的管理，也希望引进适合代理商使用的好的管理工具、管理方法，进一步向精细化管理要效益。

　　二是调整好渠道结构。家电代理是一个传统的行业，虽然不会有暴利，但是很平稳。红紫金现在的问题是渠道布局不合理，只有单一大型超市渠道，没有太多的渠道来分担压力。如果代理商一年销售规模是1个亿，有7000万元是产出自超市，3000万元来自批发渠道，至少就有3000万元的发票，仅17个点的增值税抵扣就是540万元，可以冲入超市渠道当中，这样企业的经营会更加安全。2014年红紫金已经开始派业务员跑一些小客户，一年销售量虽然只是二三百万元，费用基本能够持平。2015年，加大其他渠道的拓展力度，调整渠道结构也是红紫金下一步重点做的事情。

　　三是，调整好经营重心。从超市渠道本身来讲，以前红紫金的重心是在沃尔玛渠道，2014年已经把重心放到华润万家。华润万家在广东的门店也已经达到80多家，与沃尔玛基本相当，2015年，通过在华润万家门店内扩品类，把品类要做全，提升总销售规模。

　　当然，代理商还是要关注大环境的发展，如果大的环境不好，经济紧缩的话，还是会对经营有压力。另外，2015年网购还保持如2014年那样的高速增长，对实体店的冲击会进一步加大。从深圳市场来看，虽然华润万家的实体店开店速度很快，但单店产出低，开店质量差的问题也会影响到代理商。但经历了从代理二线品牌到一线品牌转型中的各种挫折，经历了一些从没有经历过的历练之后，相信红紫金已经具备承受暴风雨的实力，未来会有更好的发展。