商用机销售分销模式更有效

　　北京博信达商贸有限责任公司自1999年起在北京开展A.O.史密斯全品类的销售、服务工作至今，走过了15年的发展，在A.O.史密斯总部的带领下，通过全体员工的努力，公司业绩不断攀升，至2013年实现销售3.2亿元，2014年，在北上广深这样的市场在整体下滑的情况下，公司依然保持10%以上的增长。其中，商用产品的增长速度更是创下历史新高。

　　商用机应用在医院、餐饮、酒店、美容美发、工厂、学校，销售渠道比家用产品更发散。博信达的发展是缘于家用产品销售，企业的管理体系也是更适合家用的市场发展。在最初做商用机时，我们也是设立了工程部，采取直营的方式，但由于客户需求散乱，获取资源、内外部资源整合上困难，所以工程部的销售效率是很低的，销售规模也很难提升，与家用热水器零售相比差距非常大。商用机做了十年之久，还是徘徊在两三百万元的规模，养团队都难，没有规模品牌提升也很难。因此，也曾有过放弃的想法。

　　但有一个机会，2011年，A.O.史密斯在北美收购烈骑公司，这是一家锅炉生产公司，也是北美一家做商用热水锅炉的公司。有一次，A.O.smith全球公司副总裁、中国公司总裁丁威给我介绍了这家公司的运作模式，烈骑年销售达到5亿元，但是公司的员工才三四十人，企业主要的精力并不在销售，而是在做产品的服务和售后支持、培训，其销售则由分销商来完成。丁总对这家公司运作模式的分享，给了我很大的启发，我开始思考在商用机销售中我们存在的问题，并对公司的商用机销售模式进行变革。

　　首先退出商用机的直营市场，将市场空间让给分销商客户，吸引具有客户资源的分销商来加入。

　　其次，初期致力于开发分销商客户，例如专业分销商、集成商、有商业资源的客户。因为有重点目标了，所以客户领域扩展也比较顺利，比如海底捞、梅州东坡酒店都是我们的客户。2013年的年度签约客户已经达到70家。2014年博信达开始对客户进行优化，将签约客户减到35家，2015年更要优化客户，保证把商用市场做强做大。

　　第三，加强培训的能力。专业培训也是工程项目成功的重要保证，这和做零售是相通的。对不同的对象，有不同的培训重点。同时博信达还在不断的开发培训课件，逐步在培养专职的培训师。

　　第四，形成专业化服务。商用工程的服务队伍与零售不一样，从维修、施工、保养各个方面要求的专业度更高，个性化需求更多。博信达为此专门建立了一个工程产品的服务团队。

　　采用这种分销模式后，工程销售获得了很明显的提升。

　　首先工程销售规模得到迅速成长。从2012年不足300万元的产品提货额，到2013年的1700万元以上，2014年突破2000万元的提货额，预计到2015年，博信达的工程销售能突破3000万元。

　　其次，新的利润点不断出现。由于工程销售规模的提升，可以挖掘的利润点不断出现，如商用产品的配套系统，包括阀门、水泵、控制系统等，随着规模的提升这些利益点还可以继续发掘。

　　第三，员工有了发展成长的空间，更易留住人才。由于博信达公司将自己的工程部门定位为服务支持和培训支持，因此有了明确的工作方向，员工的定位更准确，未来也具有更多样性的成长空间。