亿元级代理商 该向内部管理要效益

　　近两年，公司取得了一点小成绩，得到工厂和同行的认可，这让我很欣慰，但同时也让我备感压力。人常说打江山容易，守江山难!当你征服了让常人难以企及的高山之后，在听到如雷般的掌声和赞誉之后，往往会让人沉浸其中，陷入安于现状的状态。公司目前已经达到了新的阶段，要想让规模再上一个新台阶的话，除了继续深挖市场之后，更重要的是要在企业内部管理体系的梳理，因为对于处于快速发展阶段的代理商企业来讲，一定要让公司的内部管理与销售规模达到匹配，达到既快又稳的发展状态。因此，我在2015年年初除了要达成过亿元的销售目标之外，更多深化和优化的内部组织架构体系的工作都正在持续展开。

　　目前我们公司人员已经超过百人，虽然整体作战能力已经在业内得到肯定，但感觉好像有些人在工作中仍然很迷茫，找不到自己的工作重心和位置，我在分析了目前公司内部各个岗位所承担的职责之后，决定将公司内部的岗位、薪资规划、财务预算等进行重新梳理。在他们向我述职的过程中，我明确和他们谈了每个人的工作内容，将有交叉性质的工作进行合并，尽量减少扯皮，这样一来增加减少了一些不必要的协调，提高了工作效率，根据我平时对一些骨干人员的了解，以及之前的考核结果，进行了有针对性的调岗，让每个人优势得到最大发挥。调岗措施的实施，既提升了个人的综合业务能力，增加对公司业务的熟悉程度，同时实现减员增效的目的。

　　以公司内部的8个经理岗位为例，我将这8个经理岗位进行了合并，将商场包括专卖店和分销客户体系合并成为销售部，另设电子商务部、财务部和人事行政部，在精简部门之后，既而对各部门经理的综合能力进行评定，首先他要具备相应的专业能力，即具备商机意识、规划以及运营等综合专业知识和能力。第二，管理能力，尤其是带领和管理团队能力;第三，必须具备相应的财务分析能力;第四，还需要很强的业务沟通能力。最终，根据被考核人的各项能力的评估分值进行经理、副经理、主管等岗位的调配。我目前正在做这种管理方法的四位导图，通过四字法从三维立体、纵向、横向以及向下等维度对内部管理方法和内容进行确定和延伸。

　　我觉得，2015年是我的管理年，同时也是和我一样发展到相同阶段的同行的管理年，只有理顺了企业内部管理架构，明确职责，简政放权才能获得再次发力的基础和力量，我坚信，磨刀不误砍柴刀，今后的一段时间里一定是内部管理、组织架构与规模不断调整，进行匹配的过程。