分股不分家不分帮

　　从2013年开始，家电下乡，以旧换新的国家扶持家电业界的政策倾斜结束，到2014年，整个家电零售卖场的销售报表呈现了冰雪两重天，消费的疲软和电子商务的冲击让家电零售业陷入前所未有的寒冬和思变，赤峰海达电器也不例外。

　　可以说，作为本区域的家电零售代表企业，赤峰海达的连锁化发展道路同样也是各区域零售企业的发展缩影，而不同的是早在2000年其便开始了通过股权分成来解决企业遇到的内忧和外患。

　　与代理商贸公司一样，海达电器也经历过摸索的过程，也在标准化和个性化之间做出过选择，股改的关键是“对症下药”。2000年，海达电器批发规模过亿元，但整体算下来却亏损近50万元，公司面临经营危机，“拿未来搏现在”成为当时股改的背景。

　　于是从利润中分成成为公司同舟共济的基础，分配对象囊括了高层、中层和基层员工，因人数基础不同，个人持股比例按照12%、15%～17%、0.4%～1%进行分配，股改极大的调动起员工的积极性，经过不断推进和完善，一直持续至今。在这个过程中，海达电器主要处理的第一个关键性的问题就是沟通。

　　与南华公司一样，在股改之前，海达电器处理了两个沟通，一是作为家族企业的内部沟通，二是在中高层团队中的分配比例沟通。

　　沟通的结果是在高层12%的分成中前期老总并没有参与，而且将自己的爱人和哥哥调离公司。同时，确定了中高层在利益共识的基础上，按照职位、贡献、能力和前景进行差异化的比例划分，避免未来可能出现的利益纷争。当然，这种沟通是反复的需要不断沟通的过程，因为既要说服家人，也要说服所有持股员工赢得其信任。

　　海达电器分权的宗旨是“分股不分家，分股不分帮。”，正是坚持并明确了这种内部沟通，攘外安内的政策在市场效益的获取上发挥出来应有的作用。2005年，赤峰海达电器作为当地的家电零售业代表开始连锁化发展，在多年实践中不断完善分配机制。

　　海达电器股改的参与者和设计者告诉记者，企业股改除了沟通，还有三个值得注意的事项。

　　首先，应该遵循民主集中制，即在企业内部需要设立一票否决权，华为任正非持股比例仅为1.43，但拥有一票否决权，这并不意味着独裁，而是意味着股东结构的稳定，同时也意味着企业的精神和文化的凝聚。在这种思想指导下，企业可根据自身发展需要采取股份合伙制或部分员工合伙制，各取所需。

　　其次，如果说企业文化的凝聚是精神层面的号召，那么切切实实的将自身既得利益的分流则是考验着老板的心胸，也是维稳团队的重心。

　　股份制的发展在理论上已经趋于完善，但实践中任然存在很多问题，最重要的依然是利益分配，西方的自由民主和博爱按照中国传统思想即是讲求大同和分享，并能够将这种理念和执行一直延续，才更具有传承作用，才更有利于企业的做大和做强。

　　最后，吸纳引进核心股东团队，一定要选好人，选对人，选择与团队相符合的人。

　　与其说目前中国家电企业采取的是股份机制，莫不如说是合伙人机制更形象和贴切一些。而具体到家电企业，尤其是商贸企业和零售企业，家电企业与社会股份化有所不同，与很多产业相比缺乏核心竞争力，而一再压缩的利润也决定了没有更高的利益释放。那么团队则一定要互补、互相欣赏并且在合作期间认同发展理念，尤其是团队中的经营者、财务和监督者，这些是股东结构中的关键人物，决定了股改后续执行的是否良性，这几种角色一定要选好、选对。