从终端到客户端 社区服务的精耕细作

　　在日本，社区的家电卖场中有两类销售人员，一类在店面，负责为进入店面购物的消费者提供服务;另一类销售人员则走进周围的社区，为社区的居民提供各类家电销售和售后服务工作。通过上门销售服务，发掘消费者需求，销售人员不但实现了业绩，增加了与消费者的粘性，并将服务工作延伸到了各个领域。甚至有的销售人员揣着居民家门钥匙，会为居民提供宠物临时看护的工作。通过走访，发现居民家中需要装修厨房，销售人员不但提出商品的配置方案，还会协助寻找装修人员。这些都是基于相互之间的信任和粘性。与消费者的互动越多，双方之间的粘性越大，可挖掘的资源越多，实现的价值也就越大。

　　中国就是缺少这些能够充分掌握消费者需求的商家。中国的零售商每天就是发发单页，做做店面的推广，他们对于周围社区了解程度非常低。最多也就是知道这个小区的人员大致结构，居民数量等等。其实，这样的商家还是坐商，即便是行商，也是做得不够彻底的行商。代理商就更是如此。他们往往是将商品交给零售商之后，就等着结账了。至于商品卖给了谁，怎么卖的，代理商基本不知道。

　　也就是说，我们中国的商家每天都在喊着为消费者服务，但对于消费者的了解程度是非常低的。殊不知，只有掌握了消费者的情况，才是找到了真正金矿，也才能挖到金矿。

　　建立与消费者的强关联

　　日本零售商的这种做法给了我很大的启发。于是，西安的“热心人家电管家”应运而生。这个家电管家要做的事情就是充分了解消费者。做法也是用最传统的方式，上门为消费者建立家庭家电产品的档案，从而掌握消费者家里电器产品的所有情况。大到彩电、冰箱这样的大件商品，小到一台电磁炉都要建立档案。这个档案包括产品的品牌，购买时间，功率，维修记录等。在登记的过程中，可以将双方的联系方式，微信等做互联互通。

　　有了这个家电档案，“热心人家电管家”的服务人员不但可以随时为消费者提供服务，清晰地掌握该户消费者家中电器产品的使用时间，还可以根据使用年限，使用情况等为其推荐更新换代的产品。另一方面，一旦加入的消费者数量足够多之后，“热心人家电管家”可以成为品牌的分销商，甚至植入更多的产品和内容。

　　以某大型社区为例，这里的几个项目共有1万多住户。如果能够详细掌握其中5000户的家电档案，那么，这5000个资源就可以做很多事情。

　　互联网是商家实现直达消费端的工具，即让品牌商和经销商更快对接消费者，满足消费者需求的工具。例如，淘宝网，就是手握C(消费者)资源，向B(品牌商)要利润的平台。而商家的转型也是要学习马云的思维，只有掌握了消费者，才能获得市场。一个代理商如果说自己掌握了5000户消费者的详细家电档案，就是掌握了市场，品牌商也必须为你服务。

　　产品需要更换，服务人员可以推荐品牌和产品，或者直接帮助采购商品。一个专业的服务人员可以服务的客户数量达到几百上千个，既是维修人员，也是销售员。这种模式其实就是与消费者建立了强关联。

　　如何建立与消费者的强关联

　　消费者遇到家电售后服务的问题，因为品牌责任、专业度和配件保障等，更愿意找当初卖给自己商品的人。因此，网络服务平台与消费者之间的关系，也是松散型的关系。只有消费者找到他，服务平台才知道消费者的需求。而如果有了家电档案，就能够提前掌握消费者的需求。

　　热心人家电管家的办公地点就设在社区内，深入到消费者的家里，建立家电档案之后，在分析了不同消费者的需求之后，家电管家可以有针对性的推出自己的服务和产品。因此，家电管理初期需要通过一种方式，让消费者接受服务人员入户进行登记。例如，在社区人群密集的地方可以通过送赠品的方式，获得入户登记的机会。登记统计之后，家电管家已经完全掌握了该区域的家电产品的品牌分布和数量。这个数据将成为其挖掘金矿的手段。消费者需求可以通过家电管家得到专业化的满足。同时，家电管家可以将品牌资源有筛选性地推送给消费者，或者直接成为品牌的经销商。例如，某个社区的格力空调有超过50户需要更换新产品了。那么，家电管家可以直接与格力的当地分公司做沟通，将这个商业机会做包装。

　　代理商的转型要以消费者为核心

　　现在的代理商都感觉到危机，也都在试图转型。但是怎么转，转到哪里，却不是很清楚。或者是还在沿用原来的思路和模式在转型。比如，从传统卖场转到淘宝，但是发现竞争不过那些专业的运营商，销售规模不小，但是不盈利。或者直接向服务公司转型，设想接网上的订单。但是却发现订单没有那么多，且服务公司投入大，见效慢。

　　其实，代理商目前还处于迷茫状态，并没有将市场的现状以及自己在市场中的地位分析清楚。还在将自己原来的思维模式套用到转型中。相当于换汤不换药，这种转型必定是没有前途的。

　　当我们分析市场之后发现，无论是依靠技术，还是依靠渠道，最终的核心是消费者。原来代理商是依靠渠道和终端间接地接触到了消费者，是B2B的过程，这种接触不代表你就可以直接掌握消费者了。大多数代理商将产品卖给消费者之后，几乎掌握不到任何信息。但他们最终仍然实现了盈利。而且，品牌商对他们的考核也只有销售规模这个硬指标。

　　在互联网背景下，代理商和厂家都可以绕过渠道直接接触到消费者，也就是B2C。家电产品和服务都是消费品，无论是商家，还是品牌，只有真正掌握了消费者这个C才是掌握了市场资源。未来，谁掌握了C，谁就掌握了市场。这时候，一些新的创业者用新的思路代替了原来的代理商，从坐商改为行商，掌握了C。家电管家就是利用了这个思维。

　　直接掌握社区消费者只是家电管家初期要做的事情，只是基础建设工作。后期要想生存发展，需要拓展思路，搭载出更多的内容。产品销售也好，上门服务也好，直接上门也好，利用微信也好，都是为了增加与消费者之间的粘性。家电管家就是最后一公里的解决方案。

　　从植入广告到行为编程

　　目前，市场上给消费者印象最深的广告，都是行为编程式的广告。“送礼就送脑白金”、“到日本买马桶盖”这些都是为消费者的购物做编程，是洗脑。代理商要想成功转型成为家电管家，就要让自己成为洗脑者，通过自己的服务，让社区的居民形成“家电服务就找家电管家”。

　　家电管家模式对于代理商来说，就是将原来的业务团队分配到卖场改为分配到社区。由原来的掌握终端改为掌握消费者。有了这些消费者，代理商就不是品牌的代言人，而是消费者的代言人。据了解，山口电机社区店的每个销售人员要服务500～700名消费者。那么，在一个2000户的社区，家电管理配置3～5名业务人员就可以了。因为消费者与业务人员的收益直接相关，也就决定了业务人员工作的积极性和主动性。他们会主动研究社区内老年人需要什么产品和服务，三口之家需要的是什么产品和服务，并设法去满足他们。

　　无论社会如何进步，信息技术如何解放劳动力，消费者作为最终的购买者，都是品牌和商家瞄准的唯一对象。我们的宗旨也是利用各种方式，将产品与消费者之间这最后一公里掌控在自己的手里，最终掌握市场。