突破服务难题 让B2B服务带你上天带你飞

　　服务对制造企业带来的间接价值、直接价值本来都很大。但现实中制造企业老板真正搞明白者很少，“服务”大部分企业只是停留在口号上。只有少量企业看明白了这一点。这些制造商看不到服务价值的原因何在?

　　1.服务初期是需要投入的，在财务项目中服务投入的一项;

　　2.服务的投入不能立即见效，价值也不能马上体现;

　　3.服务的管理难度大，要获得优质的服务需要更多的投入;

　　4.眼红服务收入总是被经销商获得了。

　　其实，服务的价值回报模式不难理解。表面上，服务是财务投入，是费用。但系统化的服务提升，可以提高制造企业产品的零售价和对代理商的供货价(经销商也因出货价提升而增加了毛利)。不过服务回报有滞后性，如一两年之后才会体现出来;而且服务回报即出货平均价提升是体现在销售系统中而不是服务系统本身(服务还是财务费用)。但做好了，服务价值回报会高于前期服务投入。如艾欧史密斯，每销售一台商品都会有一部分服务专款流入其服务平台作为对这台产品的服务花费，尽管这个服务费用投入是比较高的和十年前相比，平均单价是当时的四倍多，服务投入早就回来了。这才是服务价值模式的本质。可惜，知者不多，行者甚少。

　　代理商的服务价值回报也遵从此模型，不同是代理商需要具备如下条件：1.代理的是服务性即安装类产品;2.独家代理，你代理的厂家没有乱价窜货。

　　例如某些品牌净水机，在前几年安装和保养是赔钱的，随着老客户增多了，服务换滤芯比率提高了，代理商开始挣钱了，但是代理商和服务售后更换频繁，优质的销售服务一体化不能延续，区域难以保护。一些企业认为价格=占有率，低价就有销量。特别是随着电商渠道抢占市场，价格控制就更乱。在这样的品牌下面，代理商是没有办法打造好自己的服务模式的。

　　而且关于服务管理经营的复杂性，许多厂家认识不足。服务不仅涉及流程评价，也涉及配件、耗材、培训、收款结算等。以净水器为例，服务不仅仅是流程和评价，还会涉及众多滤芯配件，甚至接头三通，还有水电安全问题(跑水了泡了楼下的财主要陪很多钱)，还有安装工的培训问题(培训讲座、知识库、论坛等)，还有工具问题，还有销售服务协同问题，用户预约上门问题，结算问题，非常复杂。这种问题不光一二级市场有，三四级市场更是突出。特别是在县镇上就非常缺乏这样的服务人才，有点技术的人都到城市工作去了。而技术成熟，费用合理，配件齐全，人员培训，这些都是做服务的基本条件。如果厂家不愿意出服务费，销售毛利率又有限，那么做好服务是很难的。

　　京东帮的县镇O2O服务为何并不理想。我的初步看法是，第一他们低估了服务的复杂性。家电品类多，每个品类服务都大不一样。如燃气热水器，服务安装还涉及到气路的安全、通风的安全。靠一个京东帮想把所有品类家电服务都囊括了，把服务看得也太简单了。苏宁投入了服务做了这么多年，也想服务通吃，但一直都没做好，京东想一来就做好是不太可能的。第二，重要的是服务费用，初期的服务体系建设费也要投入。那么谁出这笔钱?一二级市场厂家出的服务费就很少，不少服务费用是靠商家销售毛利补贴的。三四级市场服务基本没有费用，没钱什么服务也是瞎扯。第三，县镇乡村地区地广人稀，服务密度不够、效率低，投入产出不成比例。除非像京东当初做京沪穗市场那样，投资建设物流配送中心。京东不出银子，厂家不出费用，服务建设早期启动不了，那么县镇O2O服务就是空谈。但目前京东不盈利，洋夷资本已经融资几轮了，京东难有投入服务的资源。所以，京东帮近期难有作为。个别品类尝试尝试还将就。

　　所以全品类服务(设计、安装、保养、维修)有点天方夜谭，我认为垂直服务即专业服务，经销商利用B2B平台，实现O2O才有些希望。例如亿家净水是净水的全平台销售服务管理。他们还提供供应链管理，以及一些专用工具、水质检测、数据大屏营销道具，如营销推广POP单一的订购，还有内部销售点利益的计算与分配。当然我们参与平台新的O2O业务，也要慢半拍。抓机会可以，进入后小打小闹试验可以，但不能拿出全部赌注不知深浅陷进去。