服务的价值回报

　　很多安装类电器的厂家和经销商都在反映其所在的行业售后服务现状并不乐观。其实，对任何产品而言，服务都是消费者关注的焦点，同时也是赢得消费者“货币选票”的重要砝码。安装类产品需要安装和保养的特性，决定了卖产品就是在卖服务，服务是创造价值的制高点。那么对于厂商来讲，应该如何扭转对服务价值认识的误区?服务的价值回报到底在哪里呢?

　　服务对制造企业有间接价值，更有直接价值回报。

　　服务对制造企业带来的间接价值、直接价值都很大，但现实中制造企业真正能做好的不多，大部分都只是口号，只有A.O.史密斯、方太、老板等少量企业看明白这一点。原因何在?因为服务收益不能立即见效立竿见影，很多中小企业只看到财务项目中服务投入的一面。其实，服务的价值回报模式不难理解。表面上，服务是财务投入，是成本。但系统化的服务提升毫无疑问地可以提高制造企业产品的零售价和对代理商的供货价(经销商也因出货价提升增加了毛利率)。

　　但服务的投资回报是具有滞后性的，且是在销售回报中体现的，即出货平均价提升，是体现在销售系统中而不是服务系统本身(服务还是财务费用)，因此，今年投入，一两年之后才会体现出来。但服务做好了，服务价值回报会高于前期财务投入。

　　服务的价值回报需要企业前期投资，并且给服务商一定的费用支持，让服务商再给到安装工。但很多厂家并没有看到和重视这一点。因此，真正重视并投资服务体系的不多，因为认为服务是成本，价值回报低。另外一方面，厂家认为服务的管理难度太大，管理成本也太高。厂家对服务费用的支出有误区，甚至不愿意出，不愿意出自然就管理不好。与此同时，还认为经销商的服务本身可以赚钱，所以厂家就认为不应该再给经销商钱。

　　但实际上，只要服务做好了，接下来的产品单价可以有效的提升，是可以从销售中回报回来的。只因为很多品类服务系统本身并没有回报，在企业的财务系统中主要表现为投入，属于支出性项目。如一台净水器本身的价值是1000元，如果服务做得好的话，两年后变为1100元，多出10%的毛利，其实仅仅是投入3%的服务成本，赢来7%的回报，只是回报是从销售系统中体现出来的。

　　服务有其独立的商业模式和运作模式，如果厂家在服务的管理和投入没有足够认识的话，对未来的发展是非常不利的。可喜的是现在很多企业也开始看到了服务的价值，如海信在制定价格的时候，考虑到服务费的问题，基本上每台产品加强了10元，就是为了抓好服务。但从财务科目上看，永远是投入。所以需要在财务上单列出来，因为本质上不算收入。但全局看，则是投资，且是长远的投资，企业可以将其归类于类似研发的成本和费用。所以制造业老板不能单纯从财务角度看，要动态看问题，具备全局观。

　　代理商的服务价值回报主要体现在厂家的支持上。

　　现在大多数安装类产品的服务都是代理商来做的。代理商的服务价值回报也遵从上述商业模式，不同是代理商需要具备如下条件，一是所代理的是服务性即安装性很强的产品，如净水器、热水器、空调、烟灶消、壁挂炉。二是独家代理，所代理的厂家没有乱价窜货。即便如此，服务管理的复杂性非传统经销商可以应付，除非厂家给予一定的费用支持很少。

　　很多厂家对用户的服务需求并不是很了解，此外，对服务的重视程度也不高，有的厂家甚至不如经销商。这个问题在净水行业表现得尤其突出，一方面是因为净水行业发展速度过快，不少企业的售后服务能力跟不上，尤其是想在净水行业浑水摸鱼的小企业。于是早在几年前，就听到一些专业的净水代理商企业提出要拯救净水行业内的“孤儿产品”，并为这些产品提供服务，让消费者重新启用。

　　从厂家生产的产品及滤芯配件而言，一种是厂家的产品配件是通用的，一类是厂家的产品配件是专用的，厂家的配件专用，对厂家来讲一是质量有保证，二是服务也有保证。目前行业的现状是销量大的品牌都做专用的，而销量小的品牌通常会选择做通用的。因为做专用的管理成本较高，有的代理商公司就自己采购配件供货给安装工和经销商，但频繁的换芯，对产品的使用体验感并不好。

　　服务有着很强的专业性和复杂性，从而使得一些长年耕耘本土市场的区域代理商都未能很好的解决。最突出的一个矛盾就是销售可以到很偏远的地方，但服务人员的物流和远程服务成本太高。现实中经销商常采取的措施是让用户承担一些上门费，但销售中的服务承诺很重要，在销售过程中要给消费者讲清楚，不然，就会降低用户的体验感。

　　经有调查表明，一项好的服务，可以让一个消费者对100个消费者进行宣传，其中的32个消费者会对这个品牌产生好感，这其中的一个消费者会达成购买这个品牌的意愿。所以在产品同质化日趋严重的今天，服务是竞争的焦点、难点和热点。要想让服务的价值回报给品牌，一定要给服务商或者代理商费用上的支持。

　　借助互联网平台降低服务成本，提升服务体验和价值回报。

　　多年来家电行业一直采用的都是“机器故障——电话报修——维修人员上门检测修理——填写单子——报品牌结算的传统售后模式，由于沟通不足、维修效率慢、配件更换难等原因，消费者体验感很差。据资料显示，在全国大部分省市消费者协会收到的投诉中，关于家电服务方面的投诉多排在前列。能否借助互联网简化服务流程，为消费者提供更多的主动式、顾问式增值服务，让消费者享受到更加贴心、更加便捷和人性化的售后服务呢?

　　在传统模式下，厂商要把产品销售并安装到县乡市场，流通环节较多。现在一些互联网平台通过微店加上四六级市场的安装工，再加上物流和推广手段，多环节组合，以真正的扁平化将产品和服务下沉到了县乡市场。对合作商来讲，加入这类垂直化平台，可以降低人力成本，解决服务管理的难题。因为不管销售还是安装的业绩都直接体现在平台上，由系统来管理，与地域没有关系。支付上可以通过微支付，用户通过互联网支付给平台，平台再结算给安装工，对于安装工的支付和提成都可以很好的解决。安装工因为很好的实现了本土化，离用户更近。因此，服务可以更方便快捷。

　　现在大数据的技术应用，已经为我们对用户需求的分析和把握提供了全新的手段。根据天猫、京东等互联网平台的评价(数据样本要足够)，做关键词分析统计，按频次做语词标签分析统计。这样一组标签下来，加上人工分析，就能很准确地抓住用户对服务的需求。但如果按照传统的思维，仅仅把现有的业务和网络生硬的结合起来很难实现真正的O2O，因此需要在转型升级过程中不断调整自己思维方式。

　　就像我们目前看到的一些厂家推出的O2O平台，因为专业性不够，使得无论线上线下仍然采取手工结算。所以，变传统的思维定式和习惯，进行扁平化。借助现代化的工具，来代替以前传统的工作方式、层级方式和支付方式，以开放的心态去适应现在的社会，拥抱互联网。

　　垂直性服务有希望，全品类服务是愿望。

　　近日，京东也在通过京东帮的县镇O2O来做服务，但因为家电品类较多，不同品类的服务需求不同，要一揽子解决所有品类的服务问题并不现实。如燃气热水器，服务安装还涉及到气路的安全通风的安全。净水产品的服务包括设计、安装、保养、换芯以及退换货。只有在这一领域耕耘多年，有多年实践经验的平台才能做好。因为只有对合作客户的需求精准把握，专业针对一个品类提供的平台，才能让合作商使用起来更为方便，也可以很好的提升服务效率。

　　无论是厂家，还是商家，都不要把服务看的简单化。苏宁搞了这么多年服务，也想服务通吃，都没做好(好多品牌委托苏宁安装服务后评价结果就不太好)，京东想做好县城家(上转第33页)(下接第35页)电服务更没有理由。还有个重要问题，服务费用要出够，谁出这笔钱?厂家要出的话，初期的服务体系建设费也需要很多。目前，在一二线城市，服务费厂家出的很少，不少服务费用还是靠商家销售毛利补贴的。没有费用，服务也只能是纸上谈兵。另外，县镇乡村地区，地广人稀，服务密度不够，效率低，投入产出不成比例。

　　关于服务管理的复杂性，许多厂家认识不足。以净水器为例，服务不仅仅是流程和评价，还会涉及众多滤芯配件，甚至接头三通，还有水电安全问题(跑水了，泡了楼下的业主要赔很多钱)，还有安装工的培训问题(培训讲座、知识库、论坛等)，还有工具问题，还有销售服务协同问题，用户预约上门问题，结算问题。非常复杂。就配件管理而言，要编码、分类，管理库存，供货要及时，如果净水器缺芯的话，就会造成客户喝不了水。还有工具培训等。有些县镇就没有这样的人才(有点技术的人都到城市工作去了)。如果厂家不愿意出服务费，销售毛利率又有限，做好服务则是很难的。

　　垂直服务也即专业服务，专注于某个品类，是有希望的。而全品类服务(所有产品的设计、安装、保养、维修)有点天方夜谭。对任何企业来说，忠诚顾客是企业的无价资产，企业拥有了忠诚的顾客，便有了持续的竞争优势和利润成长空间。无论厂家，还是商家，服务的价值回报就体现于此。