实体零售企业如何进行全渠道转型

　　企业做转型一定是对消费者的需求无法满足，或者对消费者价值的降低，随着消费者需求向懒人经济的方向推进，他们需要更多的便利，更多的可能，随时随地互联互通，以前这些需求可能难以被满足，但技术与应用的不断更迭，给了企业机会，通过不断提升自身能力的建设，来满足消费者的这些需求。

　　零售企业的全渠道发展，就是基于满足消费者的需求，而全渠道发展的核心是信息流、资金流和物流，从消费者端来讲就是接触、转化、支付、履单，以及围绕这些职能的营销和服务。

　　现在很多企业都已经在进行全渠道转型，对于实体零售企业来讲，面临最大的困难是客流在下降，做零售是做消费者的生意，消费者来得多，可想象空间就会大，无论消费者是从哪个入口进入，对企业来讲都是有价值。以前实体店的入口单一，而在互联网+的大概念下，有很多的概念产生。但就家电行业来讲，我个人认为，做全渠道一定还是以实体渠道为核心，其他渠道为入口，或是渠道的角色，围绕实体店核心场景来服务。

　　在行业中，有的企业针对电商业务版块设立独立的公司，组建独立的团队，虽然说不破不立是好事，但组织的再造其实就是内部利益资源的再分配，当内部资源不够多的时候，会出现很多问题。所以，我认为，这种模式其实更多的是做多渠道，而不是全渠道。可能有的企业适合这种模式，但有的企业并不适合。

　　就五星电器而言，希望是做全渠道的融通，不希望渠道之间有壁垒，也不希望顾客进入五星电器时，体验不完全一致。比如说，线上线下的会员没有打通，线上线下的卡券不能通用，服务的承诺不一致等等。

　　全渠道的意义在于提升效率

　　对于一个企业来讲，不管做什么样的转型，其方向都不会超出两点，一是转变对消费者有没有价值，这是最核心的，即短期内你模式创新对消费者来讲有没有让他们得到实惠，体验有没有得到提升。如何做了很多事情，但消费者的体验没有任何的提升，就是没有意义的投入。第二是从中长期来看，对企业有没有一个合理的回报期。所以，五星电器的全渠道发转是要提升效率、创造价值，做到弯道超车。

　　为什么实体店可以实现弯道超车?在电商发展的前几年，实体店沦为线上渠道的展厅，消费者在实体店看到实物之后又到线上去购物，但从2014年开始，在这种情况在发生转化，消费者在线上做调研，再到实体店成交。当然，这种转化与品类息息相关，对于消费者来讲，决策成本比较高的商品，一定会以体验和实际的感知为主，需要多维度体验来打平这个决策成本，越容易选择在实体店购买。当决策成本比较低的时候，可能会选择以便利为主。这在高端家电的购买中表现比较明显。例如，线上销售的空调，基本是以1P和2P为主，而卖得好的70～80%是集中在几个单品中，也就是常说的爆品，真正高端的空调线上销售占比并不高。

　　所以，现在实体零售企业的全渠道发展已经迎来一个比较适合的时机，但全渠道转型有一个前提，渠道的改变不是万能药。我个人认为，不是说企业的全渠道改变非常成功，就一定能够生存下来。因为渠道只是提升了信息的传播效率，而信息传播是双向的，一方面是企业自己的价值传递给消费者，另一方面是把消费者的价值传回给企业，所以，渠道两端的价值提升才是核心。一端是企业的核心价值主张，你是卖什么的，什么东西比较有竞争力。另一端是目标顾客群。渠道解决的是业务的效率问题，但不能解决业务本身有没有竞争力。

　　渠道触点实现交互性

　　对于零售企业来讲，核心价值主张分为三类，一是商品的本身，二是获取商品的体验，第三是使用商品的体验。不是所有的企业在这三方面都做得比较好，有的企业在某一方面做得好，就傲视群雄，有个别企业是三方面都做得很好。比如说苹果，当苹果刚出来的时候，只要有货，消费者愿意到美国去买，其实消费者获取商品的体验并不好，但为什么很多人愿意去买，是因为商品本身非常好，所以，消费者就忽略了获取的体验。但是对于家电产品而言，是标准品，产品的差异并不大，那么对获取的体验要求就会高很多。

　　以前，渠道信息对消费者多是单向传播，但现在是与消费者交互，当信息的传播触动了消费者的好奇心，想要去了解你给他传递的信息是否真实的时候，那么用户就会带着预期去体验你传递给他的价值是不是真实的。比如，独家售卖的某款产品是全网最低价，当消费者看到并有兴趣之后，就会想马上体验一下。如果传播信息是通过手机传播，那么能让消费者通过你的微信号、APP等多种介旨去马上验证他的预期，这就是高效成功的传播。但如果传播给消费者信息之后，他只能够在工作日或到周末才能够去体验，这就是很失败的传播。

　　所以，要给顾客更多的选择，可以让他随时随地去验证你传递给他让他感兴趣的价值主张是真的，并且体验的过程是便利愉悦的，还能够降低他的交互成本。

　　以五星电器为例，向消费者呈现价值的终端和平台有很多，除实体零售卖场以外，有B2C网络商城，有乡镇市场的万县通以及智能家居业务版块等等，整体来看，全渠道的业务版块是按品类划分，围绕智能家居的场景来服务的各个品类。这些都可以是顾客接触五星的第一触点，也是顾客消费引擎的入口。

　　全渠道布局必须要有体系支持

　　企业搭建起起顾客的触点之后，必须要看后台的两大体系能否跟得上。五星电器的全渠道业务体系实施的是品类管理，就是传统家电零售中的采销部门，按事业部的形式来划分。

　　在全渠道发展中，事业部是业务核心的发动机。大家可能听过韩都衣舍的案例，他们是建立以小组制为核心的单品全程运营体系。简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成，供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。

　　该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一。在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求。在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力。在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。

　　该体系支持针对每一款商品实现精细化运营，最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样，能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着企业的高速成长。在企业内部每出一个新的小组就多了一个品牌。当然，家电零售企业与制造业不同，商品更多的是门店服务，业务核心就是品类。

　　所以，企业需要有一个强大的全渠道运验运营部门来支撑，此运营部门要设计跨渠道的顾客体验，实现无缝的联接。在这里，笔者特别强调不是一致的体验，因为实体店的体验和虚拟的线上体验本身就会有差异。尤其是家电产品属于低频消费品，提高复购的循环周期比较长，即便是3C类商品，最短的周期也是3～4个季度。大部分家电产品要维护的生命周期可能是3～5年，对于企业来讲如何来做企业的营销，在3～5年之后再获取消费者，可能还需要其他的办法。因为，消费者不会因为你的体验做得好，有一些激励性的促销政策，就会冲动性重复消费，它更强调的是专业和体验。所以，在跨渠道体验设计上，也要有侧重。

　　用户体验的无缝归一

　　对于全渠道的体验改进，一定是建立在体验模型的基础上。笔者认为，可能会分为几个步骤。例如，一是获取要有诱因，诱因有很多种，可能是新品、价格，便利的服务或感兴趣的内容等。二是营销渠道，也有很多种，如传统媒体、社交媒体、异业联盟、APP等。三是营销方式，是信息直接传播出去，还是通过互动游戏，或是参与体验等。四就是传播给谁，其实就是顾客标签，顾客标签是多维度的，是一种行为标签，涉及到数据和顾客的引擎，这也是未来趋动全渠道转型的两个核心引擎，即顾客引擎和数据化引擎。顾客引擎是加强各个渠道数据收集和分析的能力，给企业一个相对精准需求数据。但客观讲，在家电行业做到这一点难度很大，做精准推送营销，需要多次采集数据。而家电是低频消费，单独自身的数据难以维系，需要一些外部数据来做好整合。

　　用户体验模型的前端都是企业要做的事情，你选择用什么样的内容、什么样的渠道，什么样的方式分享给谁。但分享之后就是顾客来做决定，如果对收到的信息想去验证一下，可能会选择对他来讲是最为方便的渠道，验证了之后，如果决策成本比较高，可能还是要到实体店去体验，订单的转化工作在实体店完成。之后是支付。而支付是一个分界点，向前是产生订单的过程，向后是履行订单的过程。所以，支付是非常核心的步骤，是不是够便捷、够全面也很重要。

　　购买之后的配送，也要给顾客提供很多的选择。例如，传统卖场中的白小商品，虽然叫白小，但电饭煲、微波炉、烤箱等体积并不小，在商圈密集型的消费场景中，很难想象消费者买一个微波炉以后还会提着去逛街。所以，这类商品需要实体店直接给用户送到家中。这一服务看似简单，但对企业来讲就要改变自己的供应链，以便给顾客提供很多的业务路径，线上下单线下取货、直接门店配送等等。另外，还有物流的可视化，让顾客随时随地知道订单在哪里，查询的渠道也要多种。最后是收退货，从成交端来看，订单的来源可以有多种，但退货时，不能让顾客退到各个地方，在退货的逆向流程，也需要进行优化。

　　当然，企业在做全渠道整合时，一定是以跨渠道的用户体验场景为出发点，同时来反观自身的业务流程，在每个阶段，给顾客提供体验的过程中，收集到用户的行业数据，返过来再去优化体验设计。

　　全渠道体系的框架 组织与系统的架构

　　企业做全渠道，是实现内生长的模式，必须要有相应的人才和流程去做支持。就五星电器而言，全渠道发展的第一步是做到四通一平，就是打好基础，基础的核心是信息流，资金流和物流，有了这四通之后，要做到平，在门店有一个和其他渠道平顺的体验，目前我们正在做门店数字化的项目，就是对四通能力的应用。

　　在与同行分享时，我们发现，很多企业都提出“中台”这样的概念。“中台”就是企业不可能是线上线下两套模式，中台是一个缓冲带，是一个处理器。下面可能是企业的资源平台，即采购、供应链、IT、财务、行政等功能，中台管理的是商品、价格、促销、库存、订单，而上边就是自己的渠道。通过中台的一体化服务，完成每个渠道不同需求的同时，保证顾客在不同的渠道之间的体验无缝对接。以促销为例，积分和卡券，有的是线下生成的，有的是线上B2C平台生成的，一定没办法做到统一融通，所以，要由一个系统生成，推送到不同的渠道去使用。

　　笔者个人认为，作为一个零售企业来讲，不管客流是从哪里进来的，进来以后就是一个顾客池，你自身能不能容得下这么多顾客，能不能服务好，是看你的水库有多深，这是由企业自身零售本质的能力和基础设施来构建的，而全渠道策略的实现必须依靠这些能力作为基石，包括全渠道的商品能力，全渠道的运营能力，全渠道的产品设计、研发、优化和迭代能力，全渠道的IT能力，全渠道的收集用户信息并转化为价值的能力，全数字营销能力，全渠道的内容创意及维护能力，全渠道的服务产品的研发和运营能力，全渠道的履单能力，全渠道的支付能力，全渠道的价格能力等，这些能力要渗透在全渠道模式前后台的每个细节当中。因为，无论科技革新带来了怎样的消费体验升级，基于人性本身的零售本质始终如一，基础设施和企业能力始终不可或缺。