以互联网思维打造局部分销生态圈

随着沟通工具的不断更新换代，厂商与客户沟通的方式发生了变化，不管电商，还是互联网+，还是O2O，都是一种创新模式，其本质是基于客户获取信息的方式发生了变化。这些变化从广义上来讲都可以理解为O2O，但实质上就是获取客户信息的渠道发生了变化，从而使得引导客户购买方式发生变化之后所发生的一种新的销售方式。上海璞康目前运营了大约30多个品牌，公司有600～700名员工，专业从事代理贸易十几年，公司董事长于勇认为随着时代的变化代理商必须要转型，而转型的方向就是服务商，且不是服务于一两个品牌，而是基于销售服务端的落地执行，以互联网思维，与上游合作方协同整合资源，实现销售及品牌效力的最大化。

以互联网思维做好组织架构的调整。

作为中间的代理商要适应变化，最核心的就是组织架构上的调整。传统的代理商更多时候是围着市场部，对应工厂的需求，做一些推广物料、展台。于总认为现在则需要将市场部成长为类整合营销公司的部门，形成研究，策划，执行三位一体的能力体系，相关能力的建设是通过对其他专业模块的整合来形成的。如璞康的市场支持部，其中仅针对产品研究的小组就有三人，这三人本身还兼有电商，电视购物的文案，美工，策划等职能，除此以外，璞康的市场支持部还设有地推小组，地推小组由临促，导购，业务三类人群组成，来实现对所有策划方案的实际落地执行。

整个市场部门通过整合营销，策划，文案及落地执行，构建一套链接各专业模块小组的统筹及信息机制，当品牌方有销售服务需求时，自上而下，各个环节的内外部资源就可以最优最快地得到配置，让厂家从之前的多点对接，自行疏通链接整合分销端的各个服务环节，能让整个项目的启动，实施更加地高效，专业。

企业在做组织架构改造时，需要关注两个核心关键，第一是模块职能清晰，第二是信息联通高效精准。这两个关键点做到了，就能基本保证上下游的合作商在整合链接过程中，能准确找到合作的切入口和相关服务的输出端口，于总认为用互联网思维去改造企业，就是要做到企业的各模块基于一套有效的信息机制做到内外部的万点相连。例如地推模块，一般公司中该模块就是接受策划指令落地执行，璞康的地推小组，其每一个组员个人同时又是一个分销执行资源的整合小平台，他具备基于具体执行项目的要求，去整合完成需求所需要的一切内外部资源的职能及能力，当一个项目执行需求出现时，每一个组员提供其整合资源中最适合的部分，以此完成整个项目执行过程的资源最优配置。

董事长于勇称上海璞康的组织改造方向为类阿米巴组织结构，公司的组织架构除了像阿米巴组织一样具备强大的复制，整合能力以外，还引入了项目合作制，所有员工既是独立的项目合作人，又能快速的整合成一个团队。基于“契约”精神的合作制，被于总称之为璞康之魂。通过这样看似松散但具备高效整合能力的组织架构调整后，各独立岗位职能定位更加清晰，在整个体系内，每个个体的胸口有一个插口，背部有一排插口。就像USB的插口一样，是标准化的，任何资源只要插入就可以，每一个人体都可以成为一个业务或资源导入端口，项目导入以后，所有的资源如仓储、物流、售后等都可以基于项目需求被调用组合。如璞康的地推小组仅有18个人，这18个人都是执行层面的，某一个项目来了，分被为9人一组的两个团队，到线下去做小区的地推执行。经过组织架构改造后，这18个人可能会裂变成36个甚至72个。因为每一个人的下面都拖挂很多个体。如某个人今天负责这个区，他就可以整合、调度这个区的所有内外部资源。

因为企业提供的是标准化的业务接口，对于合作方而言非常的便捷高效，再加上合作过程中有清晰的利益分配，各环节的资源合作方也愿意主动整合进璞康的平台组织。上海璞康目前已经整合了上海当地很多的电商平台、甚至生鲜客户、小区家政、小区洗衣、阿姨帮、妈妈帮等关联资源，这些资源通过公司平台做统一的整合，大多数都是在十几年的生意合作中导入的内外部资源，在统一平台的调配下，在项目执行中协同配合可以做到高效，精准。资源整合引入的过程中，对于公司的每个个体来讲，因为这件事情完全可以自己做主，所以也更愿意去做。组织架构的变化，带来信息的变化，也带来参与个体信心的变化，使得这两年公司的发展大大受益。

拥抱互联网而不走偏，组织改造的过程中需要关注及明确自身的核心价值。无论上游还是下游客户，最看重的就是看企业所能提供的价值。

就像不管华为、苹果还是三星的充电器，USB端的接口一定是标准的，作为代理商在上游只要让品牌商插得上，成为别人的内容就成功了。而下游不管是阿姨帮，还是妈妈帮，还是家政公司，代理商也能黏得上，让合作者能实现低成本合作，高利益回报，任何合作方都会愿意合作。团队还在不断的研究产品，离消费者更近，因此可以为所代理品牌提炼卖点和销售热点，这也是展现代理商价值的一个很好的方向。

通过关联性做好资源匹配，打造分销生态圈。

只要将平台上的资源打通，做多品类经营，以及跨界经营都是很自然的事情，上海璞康运营的产品品类已经由原有的家电产品延展到家居、汽车用品、母婴等行业，公司通过在这些品类上与品牌的合作，逐步构建有核心竞争力的分销链生态圈，公司再基于分销链生态圈帮品牌做运营和服务，以此形成价值链条的共生共存。

从品牌方到中间服务方，这是一个B2B的过程，再通过璞康平台的整合最终将产品或服务输入至客户，形成了从B端到C端的完整过渡，在整个过程中上海璞康不仅仅针对单一品牌方去整合资源，完成从产品到消费的过程，公司会从消费者角度整合一系列产品进来。举个形象的例子，以前做代理时，是以正向思维来思考问题的，在销售IH电饭煲时，只是一味的突出IH电饭煲的特点就是能做出更好吃的米饭。但从消费者的角度来讲，电饭煲只是食物链的一个工具，且不是唯一的，所以要突出IH的特点，就要去整合更多优质的大米，以及与大米相关的东西，找出相应的产品来匹配，一句话总结，未来的销售服务不是销售单一产品，而是围绕一个产品组织多个产业链，向消费者提供一整套品质生活的服务。

于总强调未来的分销生态圈更需要基于内容，通过O2O的方式来实现。普通意义上的O2O大家理解的都是线上把人气吸引过来，线下去实现销售，但是目前线上渠道也已经发生变化，用户在获取信息渠道上已经非常多元化了。目前的京东、天猫是标准平台，只要会比价就可以，这是很硬的一种模式，仅靠京东、天猫的入口去接触用户，实现起来已经有一定的难度。于总认为，O2O未来的竞争力一定是在内容和服务上，当代理商有吸引眼球的内容时，才能够真正吸引用户。所以代理商要不断做内容，通过各个领域的合作，全方位解决用户需求。

为什么代理商认为O2O是伪命题，做不了，就是因为运营的是小品牌，消费者认知度不高。如果是大品牌，消费者的认知度很高，尤其是公司代理的均为一线品牌，在品牌知名度上没有任何问题，那这时对消费者来讲，如果以更优惠的价格来吸引消费者，那是最低层次的竞争，需要的是通过优质的产品体验带来不一样的感受。O2O就是线上获取用户，线下来成交，现在将这两段分开，线上获取用户交给品牌商去做，让品牌商导给代理商。当然，这也需要代理商做出内容，品牌商才会愿意导给代理商。所以代理商的线下不能是简单的售卖，而要更多的基于消费体验来完成产品销售。

上海璞康正在整合一个专门的社区平台，集美食课堂、美食平台、咖啡简餐等美食内容一体，也加了一部分书店功能，希望通过这个平台逐步的接近消费者，帮品牌做客户黏度。大概5月初上线。其中有一个cook&book厨房屋社区。上线后针对IH电饭煲会用日本、泰国、台湾、东北等地的大米做测试，因为不同地区的大米含水量不同，有的适合蒸，有的适合煮，烹饪方式不同，出来的口感也一定不一样。当用这种倒推的思维去做经营时，于总发现未来不论是说O2O还是其它什么新的概念，代理商转型的成功与否最终还是体现在服务能力上。因为很多品牌方整合不了那么多跨界资源。

大平台如京东、阿里的O2O依靠大的资本优势以及大战略模式来推动，而由代理商来做这种开放性平台的模式，不能每个模块都去组建团队，因为那样的投资很大，组织架构也很沉重。代理商只要基于区域市场做好内容，做好大平台所做不了的具体的落地的内容，从消费者的角度营造最舒适的消费体验，围绕核心产品，沉下心思将各环节资源做筛选整合，提供好信息接口，联通一系列关联资源，基于消费者构造出一个局部的分销链生态圈。通过这个生态圈把一些能够被本区域内代理商所吸引的资源，能够连接的客户黏上，对代理商来讲，已经足以支撑代理商的生存发展及在未来的竞争力。

人文机制是第一大核心，第二大核心是内容。

因为每一个业务模块都可以通过平台得以配置资源，快速运作，企业只需要组建核心的整合品牌和客户的组织架构就可以了。所以代理商要根据彼此所抛出的资源情况，如固定资源，可置换资源，灵活整合，甚至也可以嫁接到别人的平台，因为代理商自己本身只是供应链条中的一环，所以于总认为在资源整合过程中合作模式可以是非常多元化的。上海璞康内部有专门的产品研究小组，所以可以很好的通过关联性资源来嵌入产品。例如当家政或其他进户服务资源链接进公司平台时，那么公司的产品研究小组就会基于资源特性，将公司目前代理的科沃斯清洁电器等清洁类产品关联至服务销售过程中。

代理商贵在用所有的资源给平台做一个支撑，从线上构建出一个获取用户的信息通道，在线下配套这个信息通道去做执行，代理商做O2O的落地上，这方面的内容最为重要。近两年，社会上也涌现出了各种各样的模式，大家也都在尝试。于总的公司现在也在做入户免费保洁的预约工作，由两个人上门用扫地机器人、擦窗机帮助用户清洁，再用一个塑料袋，把垃圾全倒进去，这种现场式的体验，比在卖场向用户解释一百遍都有效。目前公司整合了一些家政公司的阿姨一起做这个事情，一方面有效地降低了人力成本，更重要的是使得公司扫地机器人这一新项目的利润从以前一个月3000元的销售额，增加到现在一个月6万元的销售额。效果很明显。

场景营销、会议营销、服务营销，各种各样的模式可谓百花齐放，归根结底就是来了一个用户，应该用什么样的方式让用户实现成交，成交之后还可以通过什么样的方式黏住这个用户，形成持续深度消费挖掘。以前做O2O，就是做一个线上平台的客户导入，然后在门店里联动起来，让用户走进门店，实现销售，这只是最初级、最简单的方式。于总认为在当前获取用户通路百花齐放的情况下，从用户个体需求出发，只要打造适合用户的方式，就是模式。对于做中间的代理环节来讲，要思考两端，一是在线上如何利用各种各样的平台，二是在执行时，要营造出用户乐意接受的方式。这其实是所有销售环节都需要不断思考的问题。

于总强调研究用户需求，要细化到从用户的小区、年龄、户型等具体信息，分析其对什么感兴趣，最终站在用户的场景中去销售产品或服务，而不是让用户从自己的场景中走出来，这样就很容易被一些其它渠道拦客。代理商要学会通过模拟化、场景化的实验，看哪种方式最能吸引用户，来寻找用户的场景。举个例子：以前做小区推广，企业常常去与物业联合做推广促销，甚至建立一个小区群去营销，但现在是业主自己建立群，并在群里自发的针对产品进行讨论，已经将选购的信息拦截在厂商进小区推广之前，这个业主群就是用户的场景。所以，作为厂商，此时就要马上调整策略，要切入这些业主群，从里边拉出一两个业主做分销商，把利益关系和结构谈清楚，再导进公司的人，在沟通过程中提供品牌的专业数据资源，如要图片，两分钟之内就可以发出来。同时在产品推广过程中，厂商要整合多方资源，为用户提供良好的产品使用场景参考，以促进产品的销售，如针对小区的户型，于总的公司整合专业的橱柜和设计公司，可以马上提供几种不同风格的橱柜，设置场景给业主参考，让业主在自己的生活场景中通过感受产品的使用场景最终形成消费。

以上所有提到的模式及方式，有一个共同的核心点，就是内容，这些内容是基于对用户的研究，提供的可以让消费者感兴趣，并最终形成生活消费的内容。

从合伙人机制开始，于总的公司内部就实现了精细化管理，对任何一个模块，用公司内部的工具，可以很快的测算出来盈亏平衡线，每一个模式也会做投入产出比分析。不断的尝试各种模式后，发现以开放的心态去多元化合作带来的效果较好。于总认为企业的原则就是以人为核心，而不是以模式为核心。企业应该为每个人提供一个舞台，以人为个体的成功机率相对较大，每个个体成功了，企业自然也是生意长虹。

最后于总总结代理商只要从思想深处，用互联网的思维去改造自身组织架构，从代理商向服务商转型，利用自身在分销前端的优势，基于用户需求构造局部的分销生态圈，将自己打造成分销链条中最优质最重要的一环，就一定可以在这个时代取得很好的发展。